Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Так как же вам спрашивать с подчиненных, если вы столкнулись с этим затруднением? Учитесь. Вам не обязательно становиться экспертом в области, в которой работает сотрудник. Но вам нужно знать достаточно, чтобы управлять этим человеком. Как вам учиться? Учитесь, тесно работая с ним. В некоторых случаях вам следует дублировать его работу. Наблюдать за его работой. Стараться понять, что он делает и как.

Считайте себя дотошным клиентом, а сотрудника — профессионалом, которого вы наняли. Не обязательно самому быть врачом, чтобы понимать, правильно ли вас лечит врач. Нет ничего страшного, если вы не знаете или не понимаете чего-то из того, что делает сотрудник. Но и слепо доверять ему не стоит. Будьте умным, рассудительным, осторожным пациентом или клиентом. Изучайте предмет, чтобы иметь возможность задавать хорошие, правильные вопросы. Если не понимаете ответы — так и скажите. Задавайте больше вопросов. Не позволяйте, чтобы от вас отмахивались. Узнайте второе мнение по данному вопросу, а может быть, и третье. Формулируя ожидания, сосредоточьтесь на результатах и задавайте множество вопросов: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? На какие этапы вы разобьете работу? Что будет включать в себя каждый этап? Сколько времени они займут? Почему? Каковы правила и спецификации?» Если ответы будут расплывчатыми, требуйте подробностей. Если ответы будут сложными, просите объяснений.

Наблюдая и измеряя производительность, обращайте внимание в первую очередь на результаты. Рассмотрите продукт работы и продолжайте задавать вопросы: «Вы сделали то, что собирались сделать? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?». Опять-таки требуйте подробностей и просите объяснений. И не забывайте спрашивать других. Спрашивайте покупателей, клиентов, поставщиков, сослуживцев и других менеджеров. Спрашивайте других сотрудников, занимающихся похожей работой. Ищите эти вторые и третьи мнения везде, где возможно. Записывайте основные мысли ваших разговоров. Какие были сформулированы ожидания? Отвечала ли работа этим ожиданиям? Документируя рабочие показатели, спросите сотрудника-эксперта, что именно, по его мнению, вы должны отразить в докладе и почему.

Со временем, конечно, вы все лучше будете понимать работу этого подчиненного. Возможно, вам никогда не стать экспертом, но вы будете знать все больше и больше. Вы узнаете рабочие привычки и послужной список сотрудника. Вы лучше сможете оценить, правдив ли он, достоин ли доверия, надежен ли. Вы сможете понять, нужной ли работой он занимается или нет. Вы сможете «читать» ваши разговоры по тону голоса и формулировкам, которые использует подчиненный. Вы узнаете достаточно, чтобы стать хорошим начальником.

Вы — ключ к тому, чтобы ответственность стала реальной. Вы — владеете процессом.

• Убедитесь, что ваши подчиненные понимают, что им придется часто и подробно объяснять вам свои действия.

• Свяжите действия каждого подчиненного с реальными последствиями — поощрениями и наказаниями.

• Убедитесь, что сотрудники заранее знают, что вы спросите с них по всей строгости, чтобы получить возможность соответствующим образом изменить свое поведение, пока еще не поздно.

• Сосредоточьтесь на действиях, которые подчиненный может контролировать.

• Будьте начальником, который известен тем, что заставляет подчиненных нести ответственность.

• Повышайте свои стандарты качества работы.

• Берите бразды правления с первого дня… Первый день — всегда сегодня.

• Отделите свою начальственную должность от личных отношений.

• Если у вас нет власти, пользуйтесь влиянием.

• Если у вас нет опыта, действуйте, как дотошный клиент.

Иногда все, что имеется в вашем распоряжении, — это возможность просить у людей объяснить или отчитаться в своих действиях. Однако этот инструмент сам по себе может быть достаточно действенным. Это одна из причин, согласно которой так важно выстраивать основанные на доверии отношения со своими подчиненными. Доверительные отношения необходимы, когда подчиненным приходится отвечать на ваши вопросы. Также необходимо, чтобы им было не все равно, что вы о них думаете. Им должно быть трудно сказать неправду, глядя вам в глаза.

У вас есть лакомый проект для одного из ваших самых способных подчиненных, Сэма. Сэм неопытен, но одарен и работает с большим желанием — именно поэтому вы и решили предложить проект именно ему. Вы протягиваете Сэму большую стопку документов и говорите: «Для начала я хочу, чтобы вы прочитали весь этот материал и прочувствовали, что здесь происходит». Затем вы описываете происхождение проекта, других важных участников и общую цель. Вы говорите Сэму: «Я не совсем уверен, каким должен быть конечный результат. Что вы думаете по этому поводу?». У вас возникает интересная дискуссия, но вы так и не указываете, какой конечный результат ожидается в проекте. Вы предлагаете, чтобы Сэм поговорил с коллегой, Барбарой, недавно работавшей над аналогичным проектом. Вы договариваетесь с Сэмом, что он «разберется во всем в процессе работы». Через полчаса вы заканчиваете разговор, давая Сэму понять, что это приоритетный проект. «Какой у него срок выполнения?» — спрашивает Сэм. Вы отвечаете: «Как только, вы закончите работу». Когда Сэм уходит с пачкой документов под мышкой, вы просите его встретиться с вами через несколько дней, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

Вероятнее всего, вы только что подготовили Сэма к неудаче. И уж точно вы гарантировали, что Сэм сделает для этого проекта меньше, чем мог бы. Ему придется потратить несколько дней или даже недель, заново изобретая велосипед, чтобы просто понять, что от него на самом деле требуется, и самому установить сроки выполнения отдельных этапов. А он может и ошибиться. А даже если и не ошибется, может не закончить проект вовремя. В конце концов конкретный срок выполнения все же есть, хотя Сэм может не узнать об этом до того, как выполнит немалую часть проекта. Если Сэм действительно хорош и удачлив, то, возможно, у него все и получится. Правда, даже в этом случае ему почти наверняка придется внести в конечный продукт значительные изменения. Вполне может быть, что обнаружатся некие важные спецификации, о которых Сэм вообще не слышал. И изменения придется вносить в величайшей спешке. Сэм определенно подумает: «Что же вы мне сразу все это не сказали?»

Каким бы ни был результат проекта, Сэм, скорее всего, получит негативный опыт, а конечный продукт будет хуже, чем мог бы. Но как вы сможете призвать Сэма к ответу за его работу над этим проектом? Менеджер определенно виноват в том, что заранее не сказал ему, что и как делать.