Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

С тех самых пор, как вышла книга The One Minute Manager [2] The One Minute Manager ( англ .) — «Менеджер на минуту». — Прим. ред . Кеннета Бланшара (Kenneth Blanchard) и Спенсера Джонсона (Spencer Johnson), многие ученые мужи в области управления пытаются продать нам легкие решения для труднейшей задачи — как вести за собой и наделять полномочиями людей. Конечно, авторы этой гениальной книги наполовину правы: в конце концов, что такое «постановка задачи», как не изложение ожиданий? Что такое «похвала», как не особое поощрение отдельных людей? Что такое «выговор», как не указание на ошибки и действия по их исправлению? Но Бланшар и Джонсон одновременно наполовину неправы: управление людьми занимает куда больше времени, чем одну минуту.

Можно еще рассмотреть бестселлеры Маркуса Бекингэма (Marcus Buckingham), например First Break All The Rules [3] First Break АП Rules ( англ .) — «Сначала нарушьте все правила». — Прим. ред. . Как и The One Minute Manager книга хороша тем, что посвящена отношениям, возникающим в процессе управления людьми, а именно о роли начальника. Проблема Бекингэма, как и большинства авторов в этом жанре заключается в том, что он наивно настаивает, что лучше всего подчиненные работают, если им позволить самостоятельно собой управлять. Сотрудников лучше всего «вовлечь» в работу, говорят эти приятные люди, предложив задания, которые им нравятся, и постоянно их расхваливая. Правда, остается вопрос: кто же будет выполнять работу, которая не нравится никому?

Широко распространившийся в последнее время термин «вовлеченность» — это просто другое название для часто неправильно интерпретируемой концепции «наделения полномочиями». «Наделение полномочиями» перестали правильно понимать с тех пор, как Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor) сформулировал «Теорию X» и «Теорию Y». «Теория X» утверждает, что на работников лучше всего действуют внешние источники мотивации, такие как страх, принуждение и материальные поощрения. «Теория Y» же гласит, что на работников лучше действует внутренняя мотивация: желания, вера и поиски самовыражения личности. Практически все исследования указывают на то, что людей на самом деле мотивируют и внешние, и внутренние факторы. Тем не менее, именно «Теория Y» на несколько десятилетий заняла ведущее место в литературе о «наделении полномочиями», а «Теория X» практически игнорировалась. В результате ложная интерпретация концепции «наделения полномочиями» стала превалировать в мыслях, книгах и тренингах, посвященных менеджменту. В соответствии с ней, руководители не должны непосредственно следить за работой подчиненных и уж тем более заострять внимания на их ошибках. Подчиненные должны считать, что сами являются «владельцами» своей работы, им нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения. Менеджеры — просто посредники, которые подбирают сотрудникам подходящую должность в зависимости от их природных талантов и желаний. Менеджеры должны не указывать, как подчиненные должны выполнять работу, а позволять тем изобретать собственные методы. Общая идея, стоящая за концепцией: если подчиненным хорошо, результаты не заставят себя ждать.

Это интерпретация идеи «наделения полномочиями» совпадает с более широкой тенденцией отрицания иерархических отношений, наметившейся в обществе, культуре и трудовых отношениях. Мы «ставим под сомнение власть» на работе, в семье, везде. Эти рассуждения приводят к тому, что мы, выдавая желаемое за действительное, говорим, что «никому не обязательно быть главным».

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то все равно главный, а подчиненные «будут нести ответственность». У сотрудников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется. Им нельзя игнорировать задания, которые им не нравятся. Им нельзя заниматься чем угодно. Сотрудники, скорее, могут свободно принимать решения в рамках правил и параметров, определяемых другими сообразно со строгой логикой предприятия. Наделение ответственностью без достаточного руководства и поддержки — это не наделение полномочиями. Это просто халатность.

То, что неправильно понятая концепция «наделения полномочиями» не приносит ожидаемых результатов, доказывает тот факт, что почти все известные мне организации бросались из одной крайности в другую, либо рекомендуя своим менеджерам более жестко управлять подчиненными, либо отодвигая на задний план функцию менеджмента в лидерстве.

Лидеры компаний часто сообщают мне в приватных разговорах, что надеются решить проблему менеджмента при помощи технологий: «Компьютеры не спорят, не жалуются и не выдвигают требований!». Другие говорят, что надеются на аутсорсинг и иммиграцию: «Работники из более традиционных культур еще не избавились от старомодной рабочей этики». Конечно, у технологического, аутсорсингового и иммиграционного решений есть определенные ограничения, но эти стратегии популярны именно потому, что предоставляют возможность обойти стороной задачу, кажущуюся ныне неразрешимой: как сделать так, чтобы менеджеры действительно управляли подчиненными.

И, конечно, это лишь вершина айсберга. Каковы основные тренды в управлении человеческим капиталом? Сегодня это новая версия «управления при помощи постановки цели», принудительное распределение оценок производительности (ранжирование сотрудников) и система оплаты труда по результатам (pay for performance).

Новая версия «управления при помощи постановки цели». Менеджеры на всех уровнях сегодня получают целевые показатели их деятельности (их называют «цифрами», потому что обычно эти задания формулируются в числовой форме) по всем аспектам их работы. За этим стоит заслуживающее уважение намерение сфокусировать организацию на конкретных измеряемых результатах. Проблема заключается в том, что «цифры» обычно служат основанием для распространяющихся по цепочке упреков в плохой работе (или похвал), хотя измеряемые параметры зачастую находятся за пределами сферы влияния индивидуальных сотрудников. Без пошаговых директив, ясно изложенных на всех уровнях управленческой иерархии, эти целевые показатели зачастую превращаются просто в пожелания.

Принудительное распределение оценок производительности. Поскольку большинство менеджеров предпочитает не дифференцировать сотрудников по производительности и не стремится выделять отдельных сотрудников для выговора или поощрения, большинство крупных организаций переходит на некую форму «принудительного распределения оценок производительности». Менеджеры при этом должны объективно оценивать каждого сотрудника и распределять их по рангам, например А, В и С. Эту методику сделал знаменитой Джек Уэлч (Jack Welch), проработавший исполнительным директором GE двадцать лет. К сожалению, несмотря на то, что оценка труда и дифференциация сотрудников по этому принципу имеет ключевое значение для эффективного управления, обычно этот метод превращается в ежегодное упражнение по предположениям и допущениям, если только менеджеры не наблюдают, измеряют и документируют работу каждого сотрудника на постоянной основе. Если это делать только раз в год, то метод не работает.