Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Система оплаты труда по результатам. Это самый распространенный тренд в сфере оплаты труда: уменьшение фиксированного оклада сотрудника и увеличение части зарплаты, зависящей от достижения поставленных целей. Я всячески приветствую идею дифференциации оплаты труда в соответствии с производительностью. Я считаю правильным, что вы получаете то, за что платите и делаете то, за что платят вам. Однако такой способ оплаты труда «работает» лишь в том случае, если менеджеры четко объясняют каждому сотруднику, что именно он должен делать (конкретные действия, которые полностью находятся в зоне его ответственности), чтобы заработать больше, и за что ему могут заплатить меньше. Затем менеджер должен постоянно наблюдать, измерять и документировать конкретные результаты труда каждого сотрудника. Когда менеджеры не выполняют эту важную работу, премии все равно выплачиваются, но прямая связь между премией и производительностью труда сотрудниками не осознается. Так что эту систему считают непредсказуемой и несправедливой. Чаще чем хотелось бы я наблюдаю, как из-за того, что менеджеры не выполняют необходимую работу, внедрение оплаты по результатам труда приводит к катастрофическому падению морального духа.

Это три наиболее значимых тренда в менеджменте характерны для современных организаций, допускающих только высокую производительность труда. Но тут есть проблема «телеги впереди лошади». Ирония заключается в том, что все эти стратегии применяются для того, чтобы компенсировать отсутствие твердой менеджерской руки. Но эффективность каждой из них зависит именно от наличия твердой менеджерской руки, и они позорно терпят неудачу, если менеджеры слабы. Вот почему у этих стратегий такая неоднозначная репутация.

Еще одна популярная тактика избавиться от менеджмента — нанимать таких сотрудников, чтобы в начальниках просто отпала необходимость. Существует немало систем найма, включающих в себя сложные протоколы для тестирования и собеседования, призванные отсеять сотрудников, не способных сразу и самостоятельно показывать высокие результаты на работе. Я большой поклонник хороших систем найма (компания Lou Adler предлагает одну из лучших систем собственной разработки; в Интернете непревзойденной системой является Monster). Проблема состоит в том, что невозможно нанять неограниченное количество суперзвезд. К тому же даже суперзвездами нужно управлять.

Подытожим: не существует возможности обойтись без функции менеджмента на лидерских позициях. Руководители должны на деле управлять своими подчиненными: отдавать приказы, следить за их производительностью, исправлять ошибки и поощрять успехи на всех этапах работы. Это — азы управления людьми, руководство, которое их игнорирует — это уже недоменеджмент.

К сожалению, большинство менеджеров приняли философию «ложного наделения полномочиями». Они не управляют твердой рукой, часто они даже не выполняют основные функции менеджмента. Большинство менеджеров управляют неэффективно. Почему?

Давайте вернемся к упомянутому в начале книги менеджеру видеопроката. Если вы возьмете у него частное интервью, что я постоянно делаю для своих исследований, он скажет что-нибудь вроде: «Послушайте, у меня есть своя работа. У меня нет времени водить каждого сотрудника за ручку. И я вообще не должен этого делать. Я был на их месте два года, и никто не рассказывал мне, что нужно делать. Я просто работал. Именно так я и стал менеджером. Я стараюсь не вмешиваться, кроме случаев нарушений работы. Если бы я внезапно начал строить из себя начальника и раздавать приказы, на меня бы посмотрели, как на придурка. Мне бы сказали: „Не учи меня, как надо работать“, или „это несправедливо“, или „это не моя вина“. Мэри бы разозлилась, начала спорить и искать отговорки. Джо бы заплакал. Сэм бы просто сложил руки на груди, выслушал меня с каменным лицом и ушел. Крис бы соглашался со всем, что я говорю, — поддакивал бы, пока я не заткнусь. Может, в результате придется уволить Мэри. Джо уйдет сам. Возможно, я просто не лидер по натуре. Я люблю продавать, но мне кажется, что я не слишком хороший менеджер. Получится, что я создам больше проблем, чем их решу. В конце концов мой начальник разозлится на то, что я, несмотря на благие намерения, создал трудности».

Этот менеджер действительно попал в трудное положение. В таком же положении находятся лидеры и менеджеры во всех компаниях, куда я прихожу. Я каждый день спрашиваю их, почему они не управляют более решительно. Они практически всегда приводят одни и те же причины, я называю их «Семь главных мифов о менеджменте в современных организациях».

Это ложное понимание концепции «наделения полномочиями» и миф номер один в современных организациях.

Что же имеет место в реальности? Почти все работают лучше, если более опытный сотрудник помогает им, дает советы и поддерживает.

Так почему же менеджеры так часто сомневаются в своих инстинктах и отказываются от более твердого руководства? Именно потому, что в их сознании глубоко укоренились мантры ложного понимания концепции «наделения полномочиями». Когда же руководители все же начинают контролировать работу, сотрудники часто отвечают аналогичными мантрами: «Я не нуждаюсь в микроменеджменте!».

Забавно, но в большинстве случаев микроменеджментом считается то, что на самом деле оказывается замаскированным недоменеджментом. Позвольте вам привести примеры.

Случай первый. Сотрудник должен сверять с менеджером каждый шаг даже при принятии простейших решений или выполнении простейших действий. Что это? — действительно микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не может принять простейшее решение или выполнить простейшее действие, это почти всегда происходит потому, что менеджер не подготовил сотрудника заранее. Кто-то должен сказать ему: «Если случится А, делай Б. Если случится В, делай Г Если случится Д, делай Е». Именно так вы готовите сотрудника к принятию решений и выполнению действий, Кто-то должен точно объяснить ему, что и как делать. Кто-то должен убедиться в том, что он понимает, как выполнять задания и справляться с обязанностями. Кто-то должен предоставить сотруднику инструменты и методики работы. Этот «кто-то» — менеджер.

Случай второй. Сотрудник принимает решения и выполняет действия, вообще не консультируясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника возникают большие проблемы. Наказание за инициативу? Да. Микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается зона его ответственности, то только потому, что менеджер не объяснил сотруднику правила и параметры работы. Кто-то должен подробно объяснить, что находится в пределах полномочий сотрудника, а что — нет. Кто-то должен постоянно говорить, что сотруднику делать нельзя и что он не может. Этот «кто-то» — менеджер.