Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Заработная плата. Какой у сотрудника базовый оклад, насколько ценен социальный пакет? Какая часть зарплаты фиксирована? Насколько оценка качества работы привязана к конкретным действиям, которые в состоянии контролировать сотрудник? Какими средствами оплату можно повысить или понизить?

График работы. Какой существует график работы по умолчанию? Насколько он гибок? Можно ли добиться большей или меньшей гибкости этого графика?

Отношения. С кем сотрудник будет работать? С какими поставщиками, клиентами, сослуживцами, подчиненными и начальниками? Как можно добиться того, чтобы подчиненный работал (или не работал) с кем-то конкретно?

Задания. Какие задания и обязанности получит подчиненный? Есть ли какие-либо особые проекты? Можно ли дать подчиненному возможность самому в определенных пределах выбирать себе задания, обязанности и проекты?

Возможности для обучения. Какие основные умения и знания получит сотрудник, чтобы эффективно справляться с основными задачами и обязанностями? Будут ли предоставлены ему какие-либо специальные возможности для обучения? Как контролируется доступ к этим специальным возможностям?

Местоположение. Где будет находиться сотрудник? До какой степени он будет контролировать рабочее место? Много ли будет разъездов? Есть ли возможность перевода в другое место? Каким образом контролируются эти вопросы?

Каждый работник хочет подстроить условия труда, в которых содержатся все вышеперечисленные элементы, под себя. Он хочет знать, что должен сделать, чтобы получить больше во всех этих областях. Помогите людям, четко сказав им, что они должны сделать, чтобы заработать больше.

Когда сотрудник говорит: «Я не хочу работать по четвергам», скажите, что он должен до среды сделать А, Б и В. Вы позволяете сотруднику самому контролировать свои премии, если четко говорите, что нужно сделать, чтобы их получить. Вам нужно наблюдать за его работой, измерить ее и задокументировать выполнение заданий А, Б и В до среды. Если он это сделал, то вы сможете с полным правом наградить его. Используя свои полномочия по определению графика работы, вы получите от сотрудника больший объем работы, который он выполнит быстрее, и дадите ему немедленную награду, которая будет для него ценна. На самом деле награда обладает уникальной ценностью для него именно потому, что он хотел получить именно ее.

Почему? Потому что вы словно находите иголку в стоге сена, когда узнаёте, что именно нужно от вас сотруднику. Как мне сказал один менеджер: «Большая часть искусства награждать состоит в знании, кого награждать, чем, когда и как. Для каждого человека ответы на эти вопросы разные. Одной моей сотруднице иногда нужно уйти, чтобы посидеть с детьми, обычно она уходит в последнюю минуту и без всякого предупреждения. Я позволяю ей это, потому что знаю, насколько это для нее ценно. Но есть и обратная сторона медали: она всегда работает очень прилежно, чтобы я точно знал, что она благодарна мне за гибкий график. Она много раз говорила мне, что именно благодаря этой гибкости работа ей нравится. Она настолько за это благодарна, что работает вдвое прилежнее, чтобы точно убедить меня, что заслуживает награды. И я действительно думаю, что она ее заслуживает. Она зарабатывает ее каждый день». Когда вы находите нужную подчиненному «иголку в стоге сена», можете эффективно использовать ее в переговорах. Подчиненный, скорее всего, будет готов сделать многое — работать дольше, прилежнее, умнее, быстрее или лучше, — чтобы получить ее.

Я всегда говорю менеджерам: когда сотрудники выдвигают необоснованные требования, не оскорбляйтесь, а будьте благодарны. Они в точности говорят вам, что им нужно. Они сами приносят вам иголку из стога сена. Самостоятельно ее искать намного труднее, поверьте. Если вы сможете предложить им эту «иголку», то сможете заключить с сотрудником отдельный договор.

Позвольте, я расскажу вам свою лучшую историю про иголку в стоге сена. Нат, менеджер в крупном американском разведывательном агентстве, куда на работу приглашают талантливых математиков, нанял молодого доктора наук из престижного университета. Молодой человек начал работать аналитиком, но вскоре, по словам Ната, он «захандрил, перестал разговаривать с коллегами и работал с меньшей эффективностью, чем от него ожидалось. Создавалось впечатление, что у него депрессия». Нат попытался увлечь подчиненного работой, проведя с ним индивидуальную беседу. «Я понял, что парень фантастически умен и очень заинтересован работой, но его что-то раздражало и беспокоило. Наконец он сказал мне, что дело в рабочем месте: „Я не могу работать в этой кабинке за столом. Мне нужен мой мыслительный диван“, — рассмеялся Нат. — Парень, по сути, сказал: я не могу заниматься математикой без моего дивана». Аналитик объяснил Нату, что в его квартире стоит диван, вокруг которого на столах расставлены компьютеры. Этот диван, похоже, стоит у него уже немало лет, на нем он писал курсовые работы, готовился ко всем экзаменам в школе и колледже, даже докторскую диссертацию он написал, сидя на нем. Новому аналитику очень нравилось работать, сидя на этом диване.

Чем бы это ни было — экстравагантной чертой или серьезным синдромом навязчивых состояний, — Нат серьезно рассмотрел весьма необычную просьбу аналитика. «Сначала я сказал „нет“, — объяснил Нат. — Куда нам ставить этот диван? Но аналитик измерил его и продемонстрировал, что он поместится в его кабинку. Пришлось убрать кресло, а вместо письменного стола поставить небольшой столик. Диван тщательнейшим образом, с собаками, проверили на взрывчатые вещества. Мы даже предоставили ему грузчиков. Мы позволили ему обставить кабинет в точности, как он хотел — с МР3-плейером, двумя компьютерами и стеллажами, заставленными папками и книгами. И с этого самого момента он стал счастливейшим сотрудником из всех. Насколько я знаю, он проводит здесь все время… По-моему, он и спит на этом диване. Он вообще не уходит».

Обязательно поговорите с лучшими сотрудниками, чтобы узнать, в чем они на самом деле нуждаются и чего хотят — будь это особый договор или небольшое изменение условий. Если вы можете исполнить уникальную потребность или пожелание, то сделаете для сотрудника нечто особенно ценное. Когда вам понадобится повлиять на отдельного подчиненного — когда вам очень понадобится, чтобы он выжал из себя все возможное, — нет лучшего мотивирующего инструмента, чем его «иголка в стоге сена».

Как превратить эти «иголки» в мощные рычаги влияния? Пользуйтесь всей их ценностью: