Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Я каждый день говорю менеджерам: не заключайте секретных сделок. Поставьте на корпоративной парковке плакат: Сэму теперь не обязательно работать по четвергам. Зайдите ко мне в кабинет, чтобы узнать, почему. Затем пообщайтесь по очереди с каждым, кто придет к вам, желая особой сделки. Конечно, все и для всех вы сделать не сможете. Да и зачем это вам? Это будет не справедливо. Так что ведите с подчиненными переговоры: «Что вы хотите от меня? Так, хорошо. А вот что я хочу от вас».

В мире недоменеджмента большинство управленцев тяготеет к «одинаковости», потому что так легче. Будь то почасовая оплата или фиксированный оклад, когда уровень компенсации труда устанавливается согласно заранее определенной системе, менеджеру не нужно принимать и оправдывать непростые решения или дотошно работать с каждым сотрудником, чтобы убедиться, что тот знает, как заработать больше. Менеджеру удобнее, когда оплата труда определяется жесткой структурой, потому что он может сослаться на «систему», отвечая на любые вопросы подчиненных.

Правда заключается в том, что простота в администрировании, ложная справедливость и стремление избежать судебных исков до сих пор лежат в основе большинства систем оплаты труда и кадровых политик. Обязательное распределение рангов при аттестации и оплата по результатам постепенно становятся принятой в организациях практикой наряду с понятием «одинаковости», не основанном на производительности труда.

Кое-какие их элементы необходимы. Например, абонементы в спортзал, уход за детьми и другие общие программы, предоставляющиеся всем сотрудникам. Они дают чувство принадлежности и связи с компанией. Они вызывают, по крайней мере, у некоторых работников, чувство благодарности. Еще они повышают благополучие сотрудников, что, вероятно, благотворно скажется на качестве их работы и окупит вложения компании. Но после того как менеджеры распределят все свои бюджеты, предназначенные всем поровну, остаток окажется очень небольшим. Трудно подсчитать, как много менеджеров говорили мне, что у них остается недостаточно ресурсов для специального поощрения высоко производительных сотрудников.

Но если копнуть поглубже, то немало руководителей прикрываются «системой» даже в том случае, когда имеют гораздо больше полномочий, чем готовы использовать. Часто менеджеры могут распоряжаться довольно значительными бюджетами для выплаты премий и повышения окладов, но почему-то предпочитают распределять их в равной мере между всеми членами команды. То же самое можно сказать об условиях труда и особых договоренностях. Менеджеры часто располагают немалыми полномочиями при определении рабочих графиков, распределении заданий, ресурсов и так далее. Так почему же они не поощряют одних подчиненных и не наказывают других? Многие менеджеры просто не могут или не хотят потратить время и энергию, необходимые для жесткого разделения сотрудников по качеству их работы, а затем распределить награды и премии соответствующим образом.

«Хорошие и плохие работники получают одинаковое базовое вознаграждение за труд? Вот это действительно несправедливо, — сказал один менеджер крупной производственной компании. — Люди должны вознаграждаться в зависимости от того, чего они заработали и заслужили».

Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник лучше и больше работал. Со своей стороны, большинство сотрудников прикладывают все усилия, чтобы добиться успеха и заработать на то, в чем нуждаются и о чем мечтают. Если вы хотите вознаграждать больше тех, кто этого заслужил, то, по определению, вам придется делать меньше для тех, кто работал меньше или хуже. Когда сотрудники заслуживают большего, делайте для них больше. Когда заслуживают меньшего, делайте меньше. Это всего лишь справедливо.

Конечно, вы не сможете сделать все и для всех. Да и почему вы должны это делать? Дайте ясно понять, кого вы награждаете, как и почему. Может быть, другие тоже начнут работать прилежнее, чтобы добиться особых премий. Вот почему так важно убедиться, что каждый сотрудник точно знает, как и за что получает премии и что нужно сделать, чтобы заработать больше (или меньше).

Как этого добиться? — Четко определив ожидания и привязав конкретные награды непосредственно к выполнению этих ожиданий. Если вы так управляете каждым подчиненным, то они вряд ли станут удивляться, почему кто-то другой получил особую награду. Почему? — Каждый из них знает по собственному опыту, что нужно сделать, чтобы добиться этих наград. Они знают, что если Сэм получил от вас особую награду, то заработал ее однозначно и честно. В конце концов, вы же справедливый менеджер.

Если вы жестко привяжете вознаграждение к поведению, то поведение последует за вознаграждением.

«Способность сделать для людей больше или меньше — это источник большой власти». Именно так сказал один высокопоставленный менеджер из инженерной компании, назовем его Хэл. На очень важный и неотложный проект Хэл мог назначить лишь одного квалифицированного инженера. «Мне нужно было, чтобы (этот) инженер занимался тяжелой работой практически три недели без выходных. Это было жестоко». Когда он обратился к Джинни, тому самому инженеру, по словам Хэла, «она засомневалась, стоит ли ей забросить все, над чем она работала до этого, серьезно отстать от графика собственной работы да еще целый месяц не видеться с семьей. Она не могла напрямую отказаться от задания, но мне нужно было, чтобы она работала со мной и полностью сосредоточилась на как можно более быстром завершении проекта». После первого разговора Хэл понял, насколько много требует от Джинни. Так что он пошел к своему начальнику и получил разрешение предложить Джинни сделку, от которой та не сможет отказаться.

Хэл продолжает: «Я снова пошел к Джинни и сказал ей, что без нее нам в этом проекте не обойтись. Я предложил послать ее семье письмо с объяснением значимости проекта и благодарностью за принесенные жертвы. Кроме того, мы послали ее семье корзину с подарками и предложили дополнительные деньги по уходу за детьми. Ей очень понравилось, что мы уделили внимание ее семье. Но настоящим стимулом были деньги. Нам нужно было закончить проект за четыре недели — двадцать восемь дней. Так что я предложил Джинни крупную премию, если проект будет готов вовремя. Она была обеспокоена тем, что, возможно, будет работать очень тяжело, но опоздает со сдачей проекта буквально на день и в результате не получит никакой премии». И вот к чему они в результате пришли. «С каждым днем, на который она опоздает со сдачей, премия будет уменьшаться на десять процентов. Но она настаивала на дополнительной премии за опережение графика. Мне пришлось запрашивать на это разрешение у начальства и в результате удалось получить для нее повышение премии на пять процентов за каждый день опережения графика. В итоге она закончила проект на шесть дней раньше срока — за двадцать два дня. Она получила большую премию плюс еще тридцать процентов». Вот как работает такой рычаг влияния.