Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Если количество конфронтаций между подчиненными необычно высокое, то обязательно узнайте, почему так. Скорее всего, в этом виноваты и вы. Если вы не выдвигаете ожиданий и не следите за работой, то сотрудники обвиняют друг друга в случающихся проблемах и обижаются друг на друга, потому что никто по-настоящему не несет ответственности. Чем жестче вы будете управлять, тем меньше пространства останется для таких конфликтов. Но, возможно, дело и не в вас. Может быть, дело в том, как построена работа команды. Может быть, в команде слишком сильная взаимозависимость, и сотрудники должны чрезмерно полагаться друг на друга? Есть ли стандартные рабочие процедуры, которые обеспечивают нормальную работу при взаимозависимости? Может быть, вам удастся убрать или улучшить некоторые аспекты вашего бизнес-процесса, чтобы избавиться от излишних конфликтов.

Некоторые проблемы сопротивляются решению, даже когда вы работаете над ними агрессивно и настойчиво. Тогда посмотрите на проблему свежим взглядом: возможно, вы что-то упустили. Верно ли вы определили проблему? Не стоит ли посмотреть на нее под другим углом? На этом этапе практически все рабочие проблемы с низкой производительностью распадаются на три больших категории: способности, навыки и желание.

• Если проблема заключается в неадекватных способностях, то природные умения вашего подчиненного, скорее всего, не совсем соответствуют задачам и обязанностям его нынешней должности. Если дело именно в этом, то лучший вариант для вас — исключить задачи и обязанности, с которыми он плохо справляется, и заменить их на более подходящие. Если этого сделать нельзя, то, возможно, придется признать, что вы выбрали для работы не того человека.

• Если проблема в навыках — сотруднику не хватает знаний, он не освоил технику работы или у него нет необходимых инструментов или ресурсов, — то ваша задача состоит в том, чтобы обеспечить его всем необходимым для успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предложив подготовку или нужные инструменты и ресурсы. Если вы не можете обеспечить ему этого, то следует вместе с сотрудником продумать, как можно наилучшим образом справляться с работой без необходимых навыков или инструментов.

• Сложнее всего решить проблемы, связанные с мотивацией деятельности. Все люди разные, так что и мотивация у всех тоже разная. Но в случае постоянных проблем с плохой производительностью следует задавать вопрос: «Что демотивирует человека?»

• Иногда у подчиненного есть внутренняя проблема, возможно, черта характера, от которой он не может избавиться. Может быть, у него даже есть какая-то физиологическая или психологическая патология, которая требует вмешательства психотерапевта или врача. Если ваш сотрудник плохо работает из-за внутренних проблем, единственный выбор, который у вас есть, — это отправить его в отдел кадров, чтобы тот получил квалифицированную помощь. Вы — не доктор, не психолог и не лучший друг. На работе вы должны быть начальником. Иногда эти проблемы могут быть очень деликатными, и с ними должен иметь дело подготовленный специалист.

• Однако чаще всего сотрудник бывает демотивирован по внешним причинам. Возможно, он нуждается в чем-то, чего не получает. Это может быть улучшение условий труда, гибкий график, право выбирать себе помощников или задания. Подумайте, возможно ли удовлетворить какую-нибудь его потребность или желание, чтобы он начал работать толковее, быстрее и лучше?

Диагностировав устойчивую проблему с производительностью, вы должны разработать план своего вмешательства для ее решения. Это не должна быть ужасная конфронтация, которая неизбежно вызовет негативные переживания, — вы должны вмешаться, но вмешательство должно быть позитивным.

Во-первых, перечитайте записи прошлых индивидуальных бесед. Убедитесь, что у вас есть все относящиеся к делу детали: дата и обстоятельства, когда сотрудник не предпринял конкретных действий, чтобы выполнить возложенные на него обязанности. Во-вторых, обдумайте свою роль в проблемах сотрудника: вы уверены, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему улучшить работу? Вы четко формулировали ожидания на каждом этапе работы? Вы наблюдали и беспристрастно измеряли его работу? Вы предоставляли этому сотруднику возможности улучшить работу? Документировали ли вы все это? До того, как продолжить, проконсультируйтесь с союзником (или найдите нового) в отделе кадров. Убедитесь, что следуете всем формальным процедурам, прежде чем вмешиваться.

Если вы уже обсуждали с подчиненным эту проблему и сделали все, что было в ваших силах, чтобы ее исправить, конфронтация не должна стать для него сюрпризом. Но вам все равно нужно тщательно подготовиться. Напишите сценарий, которого собираетесь придерживаться во время разговора. Предугадывайте любые отговорки, которыми сотрудник будет оправдывать плохое качество работы. Скорее всего, вы уже слышали их все. Подготовившись, вы сможете предвидеть эти отговорки и предупредить их до того, как снова их услышите.

Во время разговора следует:

• Прояснить подчиненному, что встреча посвящена обсуждению проблемы.

• Сообщить сотруднику напрямую, что отсутствие улучшений его производительности недопустимо.

• Представить все факты так, как они задокументированы вами; говорить как можно конкретнее.

• Предоставить список действий, которые не подлежат обсуждению и которые сотрудник будет обязан выполнить в конкретные сроки.

• Дать понять, что если проблема с низкой производительностью, в чем бы она ни состояла, не будет решена, то подчиненного ждут негативные последствия.

Если работа подчиненного не улучшается, несмотря на регулярные наставления и предупреждения с вашей стороны, то в какой-то момент вам придется сделать следующий шаг. Вам следует прибегнуть к отрицательным стимулам. Что это может быть?

• Прекратите идти навстречу подчиненному, удовлетворяя его особые пожелания и потребности. Зачем вам это, если сотрудник все равно хронически работает плохо?

• Отмените какое-нибудь особое поощрение, которое подчиненный, возможно, заработал ранее благодаря хорошей работе. Если подчиненный больше не работает хорошо, почему он должен по-прежнему пользоваться им? Он больше этого не заслуживает. Всегда напоминайте сотрудникам, что поощрения не постоянны, а зависят от хорошей работы.

• Наказывайте подчиненных в соответствии со своими полномочиями. Например, именно менеджеры часто определяют график работы; почему подчиненный, упрямо работающий плохо, должен получать лучший график? Дайте ему худший из возможных. Кроме того, менеджеры обладают большой свободой при назначении заданий. Один генерал армии США описал это так: «Если солдат целую неделю бил баклуши, на следующей неделе этот солдат будет чистить туалеты. Я всегда сохраняю лучшие задания для самых усердных солдат, а худшие — для солдат, которых хочу наказать».