Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Типичный отвлеченный руководитель обычно избегает обсуждения проблем с качеством работы до тех пор, пока ситуация не зайдет так далеко, что более ее игнорировать будет невозможно. Но проблемы возникают постоянно. И когда наступает критический момент, конфронтация, которой менеджер так боится, превращается в неизбежность.

Без ежедневных или еженедельных встреч, сфокусированных на производственных проблемах, у руководителя отсутствует практическая возможность регулярно поддерживать обратную связь и сообщать подчиненному об оценке его работы — будь она хорошая, плохая или нейтральная. Позитивное, регулярное и последовательное «решение проблем» избавляет от тяжелого процесса их ликвидации, которого всячески избегают. При этом мелкими проблемами если и занимаются, то легкомысленно и походя, поэтому они, скорее всего, возникнут повторно. Когда это происходит, проблему могут вообще не заметить, могут посмотреть на нее сквозь пальцы, а может быть, снова решат легкомысленно и походя. Это значит, что ситуация так и не разрешится. Иногда мелкие, постоянно возникающие проблемы, могут заставить менеджера взорваться в приступе гнева или раздражения. В других случаях они превращаются в неотъемлемый элемент работы. Иногда небольшие проблемы развиваются и растут и со временем превращаются в серьезные.

К моменту, когда дело доходит до «программы повышения производительности», обычно время, когда эффективное решение проблемы еще возможно, бывает упущено. Решать проблему после того, как она развилась и выросла, намного сложнее, чем предотвращать или решать на ранних этапах. Теперь же, чтобы ликвидировать возникшие неприятности и восстановить нормальную ситуацию, потребуется много времени и энергии. Более того, столкнувшись с проблемами, люди никогда не работают настолько хорошо, как могут. В критических ситуациях люди испытывают стресс, раздражение и работают в спешке. На самом деле есть немало руководителей, которые не приступают к решению проблем, пока они не выведут их из себя. И, конечно, такие ситуации накаляют обстановку.

Помимо всего прочего, подчиненные, получив негативную оценку, часто считают, что подвергаются агрессивным нападкам. Такие разговоры без предварительного предупреждения часто воспринимаются как шок, особенно в случае, когда рассматриваемая проблема возникла уже довольно долго. Сотрудник, скорее всего, скажет (или, по крайней мере, подумает): «Я так работал несколько дней, недель или месяцев. Почему вы наказываете меня только сейчас? Почему вы не сказали мне об этой проблеме раньше, до того, как в моем послужном списке появился срыв?» Зачастую руководитель начинает и сам сомневаться: «Все ли факты у меня на руках? Четко ли я изложил свои ожидания? Беспристрастен ли я?» Скорее всего, ответы будут «нет», «нет» и «нет». Плюс ко всему, ни менеджер, ни подчиненный не обладают достаточным опытом общения друг с другом по вопросам производительности сотрудника, и оба они не слишком хорошо умеют это делать. Конечно, такого рода беседы будут непростыми. Многие из них, обречены на неуспех еще до своего начала.

За этими беседами часто следуют долгие часы, посвященные исправлению, спасению и восстановлению работы. Именно это зачастую имеют в виду менеджеры, когда говорят, что тратят большую часть рабочего времени на «тушение пожаров и решение проблем», из-за чего не могут заниматься «настоящей» работой. Разрешив рабочую проблему, которая вообще не должна была быть доведена до такого неотложного состояния, типичный менеджер убеждает себя, что у него определенно нет больше времени заниматься сотрудниками и их менеджментом. Он возвращается к своему состоянию отвлеченного недоменеджмента, ожидая следующего кризиса, когда вновь настанет время энергично взяться за дело.

Тем временем уровень морального настроя сотрудника может сильно ухудшиться. От процесса исправления ситуации остается негативный настрой. Иногда бывает очень сложно преодолеть себя и снова начать хорошо относиться к работе и начальнику. Часто все приходит в норму. Но иногда, особенно после очень тяжелой конфронтации, ситуация начинает резко ухудшаться, и работа подчиненного становится все хуже и хуже.

Если вы хотите легко исправлять ситуации, связанные с низкой производительностью подчиненных, и не испытывать трудностей в разговорах об их ошибках и промахах, то вам следует превентивно решать небольшие проблемы, как только они появляются. Если вы будете регулярно отслеживать их возникновение на ранних стадиях, то девять из десяти проблем с неудовлетворительной производительностью можно будет либо быстро и легко решить, либо предотвратить вообще. В большинстве случаев даже застарелые проблемы отступают перед лицом регулярного и последовательного сильного менеджмента.

Не существует настолько небольших проблем, что на них можно не обращать внимания; маленькие проблемы слишком часто развиваются и перерастают в большие. Иногда руководители боятся вникать в мелочи. «В конце концов, — говорят они, — от ошибок никто не застрахован. Если случается небольшая проблема, которая вряд ли повторится, может быть, не стоит заострять на ней внимание — от этого станет только хуже?» Хуже станет лишь в том случае, если вы сосредоточитесь на маленьких проблемах в ущерб другим важным деталям.

Если вы регулярно и подробно беседуете с сотрудниками об их работе, то неизбежно затрагиваете и небольшие проблемы — какими бы они ни были. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с этим подчиненным. В этом контексте скрупулезное рассмотрение мелочей полезно. Оно дает понять, что производительность должна быть только высокой, что деталям уделяется внимание, и вы тщательно следите за работой. Кроме того, вы оказываете подчиненному услугу, указывая на возникающие небольшие проблемы, которые он без особого труда сможет решить сейчас, чтобы избежать их развития в будущем. Со временем это поможет вашему подчиненному уделять деталям больше внимания.

Это не перфекционизм. Перфекционизм — это боязнь завершения работы, рядящаяся под стремление к некоему иллюзорному стандарту качества. Скрупулезное решение небольших проблем направлено на постоянное улучшение работы. Если регулярно давать советы и указания, то именно решение одной небольшой проблемы за другой и поможет постоянно повышать производительность работы. Оценки и отзывы позволяют вам пересматривать и изменять соответственно свои распоряжения. В то же время сотрудник также пересматривает и изменяет методы работы. В течение этого медленного, но постоянного процесса вы помогаете сотрудникам совершенствоваться и подстраивать свою работу под новые требования. «Пересматривайте и изменяйте. Практикуйтесь и подстраивайте». Вот мантра постоянного улучшения производительности.