Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

«Вы можете узнать много такого, чего раньше не знали, внимательно следя за подчиненными и задавая им вопросы о работе. Вы узнаете то, что, по-хорошему, должны были знать с самого начала», — сказал один менеджер, которого я назову Джед.

Джед был начальником Кари, новой, полной энтузиазма сотрудницы отдела новостной рассылки одной исследовательской компании. Сначала Джед обучил Кари процессу рассылки электронных выпусков новостей. Она быстро во всем разобралась, поскольку примерно тем же занималась в газете, где работала до этого. Проблемы, однако, начались, когда Кари начала изучать процесс, с которым раньше не имела дела. Обычно, когда рассылают электронные выпуски новостей, какая-то их часть возвращается назад из-за технических проблем со связью. Джед объяснил Кари, что она обязательно должна как можно быстрее понять, что пошло не так с каждым из нескольких сотен не дошедших до адресата сообщений. «Это нужно делать после каждой рассылки новостей, иначе база данных быстро деградирует, количество вернувшихся писем растет, и эффективность новостной рассылки быстро падает», — пояснил мне Джед.

«Я показал ей, что нужно делать, и она вроде бы все поняла. Я даже спрашивал ее об этом каждую неделю на собраниях отдела. Но я совершил фатальную ошибку: я ни разу не проверил работу Кари. Я не следил за базой данных, чтобы узнать, каждый ли раз она вносит изменения в записи, отправляя новый выпуск новостей. В целом она работала прекрасно. У нее был отличный характер, она хорошо себя вела. У нее не было никаких проблем с рассылкой новостей или добавлением и удалением подписчиков, приславших соответствующие просьбы по почте. Но она так и не разобралась с возвращающимися письмами».

Это продолжалось четыре месяца, пока Джед не забеспокоился, что Кари слишком много времени проводит на работе. «Она работала по двенадцать часов в день и выглядела усталой. Она была уже не такой энергичной и явно пала духом. Она ужасно выглядела и практически не выступала на собраниях… Оказалось, что несколько сослуживцев отлично знали, что происходит, и упрашивали ее поговорить об этом со мной. Если бы я стал спрашивать, в чем дело, то наверняка понял бы все гораздо раньше. Когда я решился сам поговорить с ней, то оказалось, что у нее невероятное отставание по графику работы с возвратом писем. Долги все накапливались, а она так до сих пор и не разобралась с процессом… Наконец я написал для нее подробные инструкции, шаг за шагом описывающие, как поправить каждую запись. Затем я временно освободил ее от некоторых обязанностей и дал ей две недели на то, чтобы решить проблему. Она следила за тем, сколько писем обрабатывала каждый день, сокращая бескрайний список неисправленных записей. К концу этого процесса она стала настоящим профессионалом по работе с недоставленными письмами… С тех самых пор она после рассылки каждого выпуска новостей предоставляет мне отчет, сколько писем вернулось и как она решила эту проблему».

Джед так закончил свою историю: «Работая с Кари, я выучил важный урок. Нельзя ничего принимать как данность. Нужно было тщательнее проверять ее работу. Или хотя бы раньше спросить, в чем дело».

Существует пять способов наблюдения за конкретными действиями подчиненных.

Наблюдайте за работой подчиненных. Один из самых эффективных способов наблюдения за работой подчиненных — смотреть на нее собственными глазами. Несколько минут посмотрев, как сотрудник общается с клиентами, вы узнаете больше о качестве его работы с клиентами, чем из десятка книг отзывов и предложений. Вот почему многие компании, где работают шоферы-продавцы, предлагают менеджерам ездить вместе с ними. Таким образом менеджер увидит, как на самом деле работает его подопечный. Если вам трудно помочь сотруднику успешно выполнить какую-либо задачу, поработайте вместе с ним. Вы точно узнаете, что он делает и как ему это сделать лучше.

Просите отчитываться о работе. В индивидуальном разговоре с каждым подчиненным просите его рассказать, что он сделал с момента вашего предыдущего разговора: «Какие конкретные действия вы предприняли? Соответствовали ли они четко сформулированным ожиданиям?» Затем внимательно слушайте, оценивайте ответ и задавайте другие наводящие вопросы. Попросить сотрудника рассказать о своих действиях — самый лучший метод дать понять человеку, что он несет ответственность за свои действия. Затем переходите к обсуждению следующих шагов. Если вы регулярно проводите индивидуальные консультации со всеми подчиненными, этот элемент наблюдения за качеством работы станет рутинным.

Помогайте сотрудникам пользоваться инструментами для самонаблюдения. Ваши подчиненные могут также помочь вам отслеживать их действия, используя инструменты для самонаблюдения вроде планов проектов, списков дел и журналов регистрации операций. Сотрудники могут следить, укладываются ли они в сроки и достигают ли целей, изложенных в проектном плане, делать пометки в списках дел и регулярно предоставлять менеджеру доклады. Журналы операций — это дневники, которые могут вести подчиненные, отмечая в них все, что сделали за день, включая перерывы и вынужденные остановки работы.

Каждый раз, когда сотрудник начинает заниматься каким-либо новым видом деятельности, его просят записать, что это за деятельность и когда он ей начал заниматься.

Регулярно оценивайте текущую работу. Тщательно проверяйте работу подчиненных в процессе выполнения. Если сотрудник не производит никакого осязаемого конечного продукта, то наблюдение за его работой — это то же самое, что оценка текущей работы. Если же он отвечает за какой-либо продукт, то проверяйте его во время работы. Например, если сотрудник управляет базой данных, проверяйте записи. Если он пишет доклады, читайте черновики. Если делает телефонные звонки, записывайте их и слушайте случайно выбранные записи. Если собирает приборы, проверьте несколько полусобранных устройств и посмотрите, как они выглядят. Вы не можете следить за всей деятельностью всех сотрудников, но можете регулярно проводить выборочные проверки.

Задавайте вопросы, собирайте информацию. Собирайте информацию о работе подчиненных. Задавайте вопросы клиентам, поставщикам, сослуживцам и другим менеджерам о том, как они общаются с конкретными подчиненными. Всегда спрашивайте о работе подчиненного, а не о его личных качествах. Просите не оценок, а описаний. Не впечатлений, а фактов. И не верьте всему, что слышите: неподтвержденные заявления третьей стороны — просто слухи. Но если вы будете держать нос по ветру, то быстро поймете, каким источникам можно доверять, а каким — не стоит. Так что регулярно задавайте вопросы окружающим.