Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Когда вы обнаруживаете проблему неудовлетворительной производительности, включите обсуждение ее решения в темы ваших регулярных встреч с сотрудником.

Если ваш подчиненный часто опаздывает, не говорите ему, чтобы он перестал опаздывать. Просите его приходить вовремя. Скажите ему это до того, как он снова опоздает. В конце его сегодняшней смены напомните, когда он должен прийти завтра. Спросите его, достаточно ли времени он оставляет себе, чтобы с утра добраться до работы.

Если работа сотрудника не соответствует стандартам качества, не говорите ему, чтобы он перестал упускать из вида важные детали и игнорировать спецификации. Дайте ему памятку, где указаны все детали и спецификации, которые он должен выполнять. Обсудите это заранее. Попросите его постоянно носить памятку с собой и помечать каждый выполненный шаг.

Не просите подчиненного прекратить нецензурно ругаться. Вместо этого научите его альтернативным словам, вроде «Черт возьми!», «Елки-палки!» или «О господи!»

Если сотрудник слишком медлителен, установите реалистичный объем заданий, которые он должен выполнять за час, или реалистичный подробный график работ с четким расписанием. Предложите ему самостоятельно установить себе временные ограничения для каждого задания и придерживаться их.

Если сотрудник слишком много болтает на работе, научите его, как сидеть тихо, оставаться сосредоточенным на работе в течение всего дня.

Многие самые неприятные проблемы производительности подчиненных кажутся неосязаемыми и, соответственно, трудными для решения. Как, например, научить сотрудника вести себя лучше? Указание на плохое поведение зачастую приводит к его дальнейшему ухудшению. Не говорите нерадивому сотруднику, что не довольны его поведением. Не надо. Если вы хотите, чтобы поведение изменилось, бесполезно «называть» его. Вместо этого описывайте его.

Не говорите: «У вас сегодня утром было плохое настроение, это мешает работе», — попробуйте сказать так: «В 9:13 вы вошли в дверь. Вместо того чтобы осторожно закрыть ее, вы с силой ее толкнули, в результате чего она довольно громко захлопнулась. Затем вы воскликнули: „Что за ужасное место!“ После этого вы быстрым шагом, нарочито громко топая, прошли к своему столу». В завершение свяжите поведение с конкретными результатами работы: «Это отвлекает от работы других сотрудников. Другие сотрудники, в том числе я сам, из-за этого неохотно с вами разговаривают, даже когда им что-либо от вас нужно».

Затем опишите поведение, которое хотите видеть: «Завтра, пожалуйста, приходите в 9:00. Открыв дверь, пожалуйста, не захлопывайте ее: придержите ручку и закройте ее осторожно. Пытайтесь улыбаться и говорить тихо. Идите спокойно, чтобы ваши шаги были тихими. Если хотите сказать что-то нехорошее, прикусите язык. Вот как я хочу, чтобы вы приходили на работу завтра и каждый день. Давайте сделаем это стандартной рабочей процедурой».

Что, если подчиненный работает с недостаточной страстью или энтузиазмом? Сильнее вовлеките его в проект и научите его новым умениям. Стоит помнить, что очень немногие сразу относятся ко всему со страстью или энтузиазмом. Большинству людей нужно немного поработать, прежде чем почувствовать энтузиазм. Кроме того, обычно страстью их заражает не то, что они делают, а то, как они это делают. Когда люди делают что-то с чувством предназначения и тщательностью, они могут начать радоваться этой работе. Совсем неплохо, если вместе с ними работают другие столь же неравнодушные люди.

Что, если подчиненный не расположен к проявлению инициативы? Предоставляйте ему список «дополнительных заданий», чтобы работа не простаивала. Безынициативные сотрудники часто не знают, что делать дальше после того, как выполнены основные задачи. Предоставив им дополнительные задания, вы лишаете их этой неуверенности. Объясните, что когда они закончат основную работу, то должны переходить к дополнительной.

Если подчиненный берет на себя недостаточно ответственности, не принимает трудных решений или игнорирует появляющиеся проблемы — побеседуйте с ним, чтобы совместно разработать инструменты для решений и действий. Обсудите любые обстоятельства, которые вы способны предвидеть. Для каждого из них дайте сотруднику четкие инструкции: «Если произойдет А, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г Если произойдет Д, делайте Е», — и так далее.

Если подчиненный работает хорошо, но никогда не делает ничего сверх необходимого, опишите ему глобальную картину. Объясните сотруднику, что именно означает «сверх необходимого», и убедитесь, что он понимает перспективы: «Если вы сегодня выложитесь на все сто процентов и сделаете А, Б и В, то взамен я могу сделать для вас то-то и то-то».

Вы изумитесь тому, как много вроде бы неосязаемых проблем можно сделать вполне осязаемыми, ясно сформулировав ожидания. Если вы постоянно будете учить сотрудника, то сможете помочь ему избавиться даже от таких неосязаемых вещей, как плохое поведение, отсутствие энтузиазма или нежелание работать сверх необходимого.

Одна из самых трудных рабочих проблем, с которой часто приходится сталкиваться руководителям, — это конфликты между членами команды. Конфликты возникают по разным причинам. Иногда люди просто недолюбливают друг друга. Иногда начинаются настоящие выяснения отношений — и на личном, и на профессиональном уровнях.

Вы не можете выступать арбитром по каждому спору. Но вы можете сделать конфликты намного менее вероятными, если будете начальником, который заставляет подчиненных сосредоточиться в первую очередь на выполнении работы. Если подчиненные заняты работой, то у них меньше времени остается на конфликты друг с другом. Когда вы каждый день обучаете сотрудников, выдвигаете ожидания и постоянно следите за качеством работы, сотрудники меньше будут беспокоиться друг о друге и больше — о собственной невыполненной работе. И чем больше все сосредоточены на общей работе, тем вероятнее, что они будут больше сотрудничать. Когда конфликты все же случаются, если вы внимательно относитесь к деталям и знаете, что соответствует характеру каждого человека, а что нет, то лучше сможете отличить истину от лжи. Вам это позволит правильно оценить ситуацию и принять надлежащие решения.

Если некоторые подчиненные постоянно конфликтуют, сделайте все, что в ваших силах, чтобы держать их подальше друг от друга — назначьте их на разные проекты или поставьте их в разные рабочие смены. Если некоторые сотрудники склонны к конфликтам, обсудите эту проблему во время ваших регулярных встреч. Во избежание новых инцидентов напоминайте им, как следует избегать конфликтов, общаясь с коллегами более позитивно. Скажите им, что говорить и как, чтобы общение вышло бесконфликтным.