Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Помните, что на этом этапе вы пока что делаете обоснованные прикидки. Ваш первый менеджерский пейзаж — всего лишь отправная точка. Но с чего-то начинать надо. Со временем, когда начнете более плотно работать с людьми, вы все лучше станете на них настраиваться; но, когда обстоятельства и люди меняются, вам снова придется задавать себе эти вопросы и отвечать на них. Если вы управляете многими людьми, этот процесс потребует большого количества времени. Но сколько бы людей не находилось под вашим началом, именно здесь вы поймете всю сложность задачи, стоящей перед вами, — настроиться на подчиненных и выработать индивидуальный подход к управлению каждым из них.

Чаще пересматривайте управленческий пейзаж. Он будет важным инструментом до самого конца вашей карьеры менеджера.

Основываясь на менеджерском пейзаже, вы сможете составить предварительное расписание, по которому начнете проводить индивидуальные беседы.

Начинайте думать, когда и с кем вам встречаться, сколько времени займут встречи. Если вы пользуетесь выделенным часом в день, чтобы подготовиться к изменениям в своей практике руководства, то вскоре сможете превратить «час в день на менеджмент» в привычку. Теперь вам нужно решить, как распределить это время среди подчиненных. Когда беседы только начнутся, вам, возможно, придется потратить больше, чем час в день — возможно, даже часа полтора, — пока эти индивидуальные встречи не станут рутинными и короткими. Сначала планируйте примерно две-три индивидуальных беседы в день. Вы сможете пообщаться со всеми подчиненными за неделю? Реально ли это? Если да, то составьте предварительное расписание.

Ваше расписание постепенно начнет приобретать законченный вид, когда вы станете плотнее работать с подчиненными. После этого вы, скорее всего, станете обговаривать время встречи отдельно с каждым сотрудником. Важно, чтобы вы находили время на общение с каждым сотрудником каждую неделю. Еще важнее — вы обязательно должны выделить этим беседам наивысший приоритет. Если вы запланировали индивидуальную беседу, то она должна остаться неприкосновенной.

Но вы еще пока не готовы проводить индивидуальные беседы. Отложите пока это расписание в долгий ящик…

Прежде чем начинать индивидуальные беседы, вам понадобится практичная система отслеживания качества работы подчиненных. Ей не обязательно быть лучшей в мире. Вам придется пересматривать и настраивать ее по мере использования, чтобы она превратилась в первоклассную. Но система должна быть в наличии уже с первого дня. Как вам наблюдать, измерять и документировать работу сотрудников? Какой подход лучше всего применять для каждого из них? Понадобятся ли вам разные системы для разных сотрудников или хватит одной на всех? Будет ли она бумажной или электронной? Будет ли это блокнот, который вы носите в заднем кармане, или большая папка, которую вы носите под мышкой? Какой формат вы собираетесь использовать?

Самое важное в вашей системе отслеживания — это то, что этой системой вы на самом деле будете пользоваться, она вам подходит и вы сможете ее придерживаться. Чем раньше вы это поймете, тем лучше

Теперь, когда вы подготовились морально, составили расписание и создали систему отслеживания, пора огласить свои планы и начать обсуждение грядущих перемен в менеджменте с ключевыми людьми, от которых вы зависите на работе.

Вам не нужно вести себя так, словно до этого ваша менеджерская работа была плохой. Вместо этого используйте более простую фразу: «Я собираюсь стать лучшим менеджером, чем был, и вот что это значит». До того, как вы объявите о намерениях своим подчиненным, нужно добраться до нескольких ключевых игроков. Когда начнете проводить первые беседы, помните: это хорошая новость. Вы объявляете не о том, что отныне собираетесь действовать как самодур. Вы объявляете о том, что встали на путь превращения в хорошего начальника. Вы собираетесь тратить больше времени на подготовку подчиненных к успеху. Вы собираетесь предоставлять больше помощи, указаний и поддержки. Вы собираетесь помочь подчиненным работать лучше, умнее и быстрее, меньше страдать от проблем и зарабатывать больше наград. Это хорошая новость! Убедитесь, что сами так думаете, прежде чем начинать беседы.

Большинство начальников будут рады услышать, что вы хотите прилежно трудиться, чтобы стать лучшим менеджером, и с удовольствием помогут вам в ваших усилиях. Если ваш босс станет вам препятствовать, лучше узнать об этом сразу.

Во-первых, четко сформулируйте начальнику, чего собираетесь добиться. Во-вторых, спросите, поддерживает ли он ваши усилия. Объясните, что вам нужна поддержка и руководство. В-третьих, будьте с ним честны и обсудите какие-нибудь стандартные рабочие процедуры, которым будете подчиняться вы и ваш босс. У вашего начальника иные по сравнению с вами стандарты и требования по отношению к вашим подчиненным? Если да, то решите вместе с ним, каких именно стандартов работы требовать от сотрудников. На каких бы вы стандартах ни сошлись, и вы, и ваш начальник должны требовать одного и того же.

Общается ли начальник в обход вас с вашими подчиненными? Если так, решите вместе, должно ли это продолжаться. Согласуйте правила: когда, где и как каждый из вас будет встречаться с вашими подчиненными. Согласуйте, что с сотрудниками будете обсуждать вы, а чем будет заниматься ваш начальник. Если вы собираетесь говорить с ними об одних и тех же вещах, то договоритесь о регулярном взаимодействии, чтобы убедиться, что говорите подчиненным одно и то же.

Ходят ли подчиненные к вашему начальнику в обход вас, когда на самом деле должны идти к вам лично? Если так, то решите вместе с начальником, что с этим делать. В некоторых случаях, когда сотрудники пытаются прыгнуть через вашу голову, ваш начальник может привести подчиненного в ваш кабинет, чтобы вы обсудили вопрос втроем. Ваш начальник может позволить вам вести беседу и иногда вставлять замечания в вашу поддержку.

Вам не нужно разрешения от начальника, чтобы быть сильным, говорить как наставник, выделять час в день для менеджмента, индивидуализировать подход к каждому человеку, говорить людям, что и как делать, отслеживать качество работы или обнаруживать и решать маленькие проблемы, пока они не переросли в большие. Но вы определенно должны попросить своего босса о помощи, когда дело доходит до ответственности подчиненных за работу, негативных последствиях для плохо работающих сотрудников и особых наград для трудолюбивых.