Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Если ваш начальник не верит в вовлеченный менеджмент, подарите ему эту книгу. Или хотя бы попытайтесь убедить его понять и поддержать то, что вы пытаетесь сделать — пусть даже малую часть. Если вам не удастся убедить его, улыбнитесь и все равно будьте сильным. Если ваш начальник работает так же отвлеченно, как пытается заставить работать вас, ему придется трудно, если он захочет, чтобы вы несли ответственность за неисполнение его плохо сформулированных указаний. В то же время результаты вашей команды, скорее всего, улучшатся, недовольные плохие работники уйдут, а остальные будут куда счастливее. Результаты станут говорить сами за себя и, возможно, заставят вашего босса пересмотреть свое решение. В то же время вы отточите управленческое мастерство и наработаете себе хороший послужной список на случай, если вам придется искать нового начальника, который понимает и принимает сильный, увлеченный менеджмент.

После того, как поговорите с начальником, подумайте, кого еще из ключевых партнеров и коллег стоит оповестить о предстоящих изменениях. Обдумайте, как изменения подействуют на людей, с которыми вы общаетесь постоянно и которые постоянно общаются с вашими подчиненными. Кого бы вам не нужно было подготовить или привлечь на свою сторону, обязательно побеседуйте с этим человеком один на один. Расскажите о своих планах. Попросите их поддержки.

Когда вы проведете предварительные беседы с начальником и другими ключевыми людьми, вы уже будете хорошо готовы. Если повезет, то в результате вы будете еще более уверены в своих планах.

Если вы уже проводите регулярные общие собрания, на каком-то этапе вам придется объявить команде: «Я собираюсь стать более эффективным менеджером, чем был, и вот что это значит». Что, если вы не проводите регулярных командных собраний? Нужно ли собирать всех только для того, чтобы объявить о больших изменениях в вашем управленческом стиле и методах работы? Неужели это настолько важно? Думаю, да.

Соберите всех вместе и возьмите на себя публичное обязательство перед самим собой и своей командой. Если вы все же решите, что общее собрание для этого — не очень хорошая идея, и вместо этого расскажете о предстоящих изменениях каждому подчиненному по отдельности, послание должно быть все равно тем же самым: «Я собираюсь стать более эффективным менеджером, чем раньше. Вот что это значит: я буду больше работать с вами. Я каждый день буду уделять час, чтобы проводить с вами индивидуальные беседы продолжительностью не более пятнадцати минут. С каждым из вас я буду встречаться, по крайней мере, раз в неделю. Я приложу все усилия, чтобы подготовить всех вас к успеху на каждом этапе работы. Я буду четче формулировать ожидания и предоставлять инструменты для планирования и пошаговые инструкции. Я буду внимательно отслеживать качество работы, чтобы предоставить вам дополнительную помощь, указания и поддержку. Я помогу вам решать маленькие проблемы, пока они еще не превратились в большие. Наконец, я приложу все усилия, чтобы помочь каждому из вас заработать больше того. Вы со мной?»

Будьте готовы, что подчиненные забеспокоятся, начнут задавать множество вопросов, критиковать вас, сомневаться, что вы выполните обещания. Им понадобится определенное время, чтобы привыкнуть. Хорошим способом закончить общую встречу будет составление расписания индивидуальных встреч со всеми подчиненными.

Если вы провели всю необходимую подготовку, то вы уже готовы начать регулярные беседы с каждым из ваших подчиненных.

Перед первой встречей подготовьтесь, перечитав управленческий пейзаж.

Напишите сценарий, где снова повторяется ваше обязательство стать лучшим менеджером, чем раньше, и подчеркивается новая структура управленческих отношений. Объясните подчиненному, что вы и сами еще учитесь и будете делать ошибки. Объясните, что собираетесь пересматривать и исправлять свой подход с течением времени. Дайте сотруднику знать, что вы понимаете, что для него это тоже большие перемены, и вы ждете, что он тоже будет учиться. Объясните, что вам нужна его помощь, чтобы перемены пошли на пользу вам обоим. Объясните, что уверены, что будете становиться все лучше и лучше в новых отношениях, как и он.

После того, как вы расскажете, почему решились пойти на большие перемены, самое важное — обсудить параметры регулярных менеджерских бесед. Как часто вы будете встречаться с этим человеком? Когда именно, как долго? Где? Убедитесь, что подчиненный понимает, что вы на сто процентов верны новому подходу, но способны и проявлять гибкость. Лучший способ закончить первую беседу — повторить планы на следующую: когда? Где? Как долго? О чем вы будете говорить?

Первые беседы наверняка будут довольно неловкими. Это нормально. Со временем и вы, и люди, находящиеся у вас в подчинении, научатся использовать встречи, чтобы получить друг от друга то, что хотят. Помните, это движущаяся цель. Постоянно пересматривайте вопросы в управленческом пейзаже. И все время говорите о работе. Говорите как наставник. Описывайте, описывайте, описывайте. Разделите работу на составные части, Сосредоточьтесь на следующих шагах. Описывайте, описывайте, описывайте. Снова делите на составные части. Готовьтесь к следующим встречам, перечитывая записи предыдущих. Делайте записи во время встречи и переписывайте их в свою систему отслеживания после встречи.

Помните старое правило школьных учителей? Поначалу будьте очень строгими, а затем, когда ученики уже смирятся и приспособятся к жесткому режиму, можете слегка расслабиться. Пока ученики ведут себя так, словно режим по-прежнему остался жестким, вам не обязательно быть таким же строгим. То же самое правило распространяется и на менеджеров, только здесь вам придется поддерживать режим для каждого подчиненного отдельно.

Начните работать очень интенсивно, и сразу поймете, с кем и насколько много нужно работать и как подстраивать под каждого свой управленческий стиль. Предупредите подчиненных, что у вас высокие требования, и, если подчиненный этим требованиям удовлетворяет, можете немного отступить. Если он по-прежнему им удовлетворяет, отступите еще немного. Но по-прежнему регулярно встречайтесь, чтобы рассматривать приоритеты, подтверждать ожидания и наблюдать, измерять и документировать работу подчиненного.

Если же работа сотрудника по каким-либо причинам ухудшается, на время укоротите «поводок». Если он работает медленнее, начинает упускать детали или выполнять работу не в срок, или его поведение становится недопустимым, то работайте с ним плотнее. Если меняются обстоятельства, например сотрудник получает новую должность, задание или зону ответственности, работайте с ним плотнее. Работайте плотно, пока ситуация снова не окажется под контролем. После этого снова можете немного отступить.