Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Лишь небольшая часть ключевых перспектив со временем может быть приглашена подняться на второй этаж, т. е. занять «покупательную платформу» и стать «ключевым

Рабочая платформа

Покупательная платформа клиентом» (КК). Именно эти КК и являются основой бизнеса: им предоставлены наилучшие условия, на них тратится большинство времени и средств. Однако со временем часть этих КК «стареет и умирает», т. е. переходит в четвертый класс (по

Аткинсон) и их необходимо вовремя заменять клиентами из разряда «ключевых перспектив». Именно так и происходит круговорот клиентов в Компании: это должен быть постоянный динамический процесс, призванный максимально снизить риск от внезапной «кончины» клиентов — на их место должны быть уже подготовлены другие постоянные покупатели.

Следует отметить, что соотношение числа клиентов на рабочей и покупательной платформе никогда не является постоянным и зависит, в первую очередь, от жизненного цикла продвигаемого товара. К примеру, взяв хорошо всем известный, «раскрученный» брэнд, можно увидеть следующий вид платформы продаж:

В этом случае количество клиентов, которым препарат неизвестен и они с ним не работали— минимально. Также немного ключевых перспектив, которые не рискуют покупать много этого товара. Подавляющее большинство клиентов берут его постоянно, много и охотно. Однако совсем другая картина наблюдается при выходе нового, никому не известного брэнда на рынок.

В этом случае подавляющее большинство клиентов будет находиться именно в зоне контактов (т. е. именно в это время представитель на своих визитах знакомит потенциальных клиентов со свойствами нового товара, убеждает их сделать пробную закупку). Количество ключевых перспектив, а там более КК, минимально.

Это соотношение можно изменить только постоянной последовательной работой на рабочей, в первую очередь, платформе. А для ее заполнения необходимо работать и на открытом рынке, постоянно его анализируя, оптимизируя критерии отбора сегментов и формулировки позиционирования.

Таким образом, процесс накопления клиентской базы подчиняется ясным и определенным правилам, понимание и выполнение которых позволит более объективно оценить ситуацию с тем или иным товаром в необходимый момент.

Для адекватной работы с клиентом, которого мы считаем ключевым, все же необходимо иметь четкое определение критериев отбора в данную категорию, основанную не только на интуиции и собственном опыте, но и на каких-то объективных, математически определенных критериях.

В этом нам поможет экономист XIX в. Вильфредо ди Паретто, сформулировавший в свое время теорию т. н. «Дельфийского метода»: «…Внутри данной группы или множества

Эссенциале

Новый препарат групп отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе…».

Принцип ди Паретто также называли «Пирамидой благосостояния», согласно которой

20 % населения тогдашней Англии владели 80 % финансов и средств производства.

В дальнейшем этот универсальный принцип стал более известен как «принцип 80/20» — т. е. 20 % ассортимента торгового зала дают 80 % прибыли, 20 % сотрудников выполняют

80 % работы и наоборот. Не следует воспринимать эти цифры буквально — это может быть соотношение 27 на 73 — однако принцип пропорции большого и малого остается неизменным.

Исходя из того, что 20 % клиентов обеспечивают Компании 80 % продаж, и возник т. н. «принцип стратегического фокуса», который гласит: «…Необходимо сконцентрировать усилия по продаже на тех клиентах, которые имеют наибольший потенциал для будущих продаж Компании…»

Для определения этих клиентов, в соответствии с принципом ди Паретто, рекомендуется нижеприведенный алгоритм действий:

1. Исходя из предыдущих (прошлогодних) объемов продаж, высчитайте 80 %.

2. Расположите имеющихся клиентов в нисходящем порядке согласно объему продаж, выполненному ими.

3. При приближении к сумме, определенной в 80 %, подведите под клиентом черту.

4. Все клиенты, находящиеся над этой чертой, можно математически считать ключевыми.

Пример:

Объем продаж за предыдущий год — $ 5 200 000.

80 % от этого объема составит $ 4 160 000.

Клиент Объем закупок

РДКБ 2 000 000

Ин-т пульмонологии 1 300 000

ГКБ № 52 1 000 000

Маммологический Центр 800 000

ВНИЦ ПАГ 100 000

Из приведенного примера следует, что в данном случае КК будут считаться 3 первые стационара. Остальных же могут быть отнесены к «ключевым перспективам».

Следует помнить, что применение принципа ди Паретто в определении КК недопустимо в изолированном виде! Отнести клиента к разряду ключевых можно только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и динамической оценки всей собранной информации, о которой говорилось выше. Примером ошибки может служить признание ключевым клиента, который формально выполняет условие вхождения в 20 % самых покупающих, однако известно, что у него в офисе днюет и ночует налоговая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по хищениям кредитов или клиент не брезгует приторговывать фальсификатами. Именно на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к категории ключевых, предоставление ему условий наибольшего благоприятствования весьма рискованно — следовательно, по условиям он должен оставаться на позиции «ключевой перспективы» или ниже.

Но вот КК определен математически и аналитически — как же работать с ним, где лежат области, в которых необходимо его «развивать»? Для определения собственной позиции в бизнесе клиента и плана действий на ближайшее время создается т. н. «индекс стратегического развития» данного торгового партнера.

Этот индекс представляет из себя таблицу, в которую включен ряд стратегически важных факторов, степень развития которых определяется параметрами Minimum, Medium и Maximum. Каждому из этих параметров дается четкое количественное определение — показатели от и до.

В состав стратегических факторов обычно включаются основные показатели работы с данным клиентом, характеристики отношений с ним. К этим факторам можно отнести следующее: сфера контактов (т. е. количество сотрудников в стационаре или компанииклиенте, которое мы знаем, с кем налажен контакт); степень знакомства — т. е.насколько хорошо мы знаем людей, принимающих основные решения (например: Min-контакты по телефону, Med — личные встречи на визитах, Max-совместное проведение времени — рестораны, шашлыки и т. п.); частота заказов наших препаратов (в зависимости от сферы деятельности — например: Min — 1 раз в месяц, Med — 1 раз в 2 недели, Max — еженедельно); количество закупаемых брэндов (например: Min — 1–2, Med — 3–6, Max — больше 6 или же все линии); сумма заказов (общая или разовая); проплата (пример: Min — задержка в 1 месяц, Med — задержка в 30–2 дня, Max — всегда вовремя); условия оплаты (в зависимости от бизнеса — например: Min — предоплата, Med — отсрочка платежа в 15–30 дней, Max— отсрочка в 31–60 дней).