Павел Фельдман - KPIs для оценки работы медицинского представителя

© Павел Фельдман, 2020

ISBN 978-5-4493-3691-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Информация, которую Вы найдёте в этой книге (по сути – брошюре, судя по размерам моих «полноформатных» книг), посвящена определению тех ключевых показателей эффективности, которые могут быть объективно измерены и применены при оценке работы медицинских представителей.

Проблемы измерения данных показателей существуют с момента появления такой деятельности, как «медицинский представитель» (именно деятельности, так как профессии до сих пор нет, по крайней мере, в официальных реестрах) в нашей стране. Компании прекрасно понимают, что надо бы измерять то, что делает представитель – всё же 20 дней в месяц он работает, совершая по 10—12 визитов в день к разным клиентам, при этом каким-то образом влияя на продвижение продуктов компании среди врачей и фармацевтов. Для измерения количественных показателей – одно дело, когда продавец продаёт всё сам (наш представитель сам ничего не продаёт),или продавец продаёт что-то осязаемо крупное (на фармрынке осязаемо крупных объектов практически нет). Но это – другие случаи.

В этих случаях всё более-менее понятно: надо продать за месяц пять автомобилей, продал пять – хорошо, четыре – плохо, шесть – молодец. А на фармрынке? Мало кто торгует одним наименованием товара. Если торгует одним – то в нескольких формах выпуска; обычно продаётся россыпь наименований «мелкого» товара, точно учесть реализацию которого в более, чем 60 000 аптек, нереально. Измерять на сто процентов объективно работу представителя только по реализованному товару не получается, поэтому и существует на рынке такая игра: «мы тебя измеряем так, как можем; а ты работаешь так, как мы смогли тебя измерить». Хорошо или плохо – не важно, эта – такая условность. Одним словом, игра. Поэтому, измерили плохо – «плохо продаёшь», повезло измерить более точно – «отличный продавец». И всё в сравнении с планом, который теми же ювелирными по топорности инструментами создаётся по принципу «три П» – «пол, палец, потолок».

В связи с вышесказанным мне всегда было жаль рядовых медицинских представителей, попавших в такую зависимость от логарифмических линеек. На самом деле, нет ничего хуже, чем изначально вводить в заблуждение людей, заманивая их чисто теоретической возможностью заработать деньги, на деле оборачивающейся постоянным поиском каких-то виртуальных упаковок, не хватающих до ста процентов выполнения вырубленного топором плана.

Одно время у меня даже был парадоксальный опыт оценки представителей, никоим образом не связанный с так называемыми «продажами». Отлично понимая невозможность объективной оценки работы отдельно взятого представителя по данным внешних провайдеров, мы просто отказались от этого параметра, сосредоточившись только на том, что сами могли более-менее корректно измерить. Это было лучшее время для всех в течение лет пятнадцати. Потом стали добавлять измерения независимых провайдеров, но тоже не для отдельных представителей, а для территорий, на которых они работали. Эффективность отдельных сотрудников измеряли с помощью разных других инструментов, научившись оцифровывать качественные показатели.

До сих пор не поставлена точка в дискуссии: « Что лучше: знать, как делать, или знать, как никогда не надо делать?» В случае измерения показателей эффективности лучше никогда не применять инструменты, сомнение в качестве которых возникает ещё на этапе их создания. Лучше не измерять что-то вообще, чем измерять кривым измерителем, да ещё и требовать при этом стопроцентного соответствия между ним и выполненной работой.

В этой брошюре постараюсь изложить свою точку зрения на то, как может выглядеть измерение ключевых показателей эффективности для представителей, работающих с аптеками и врачами. Право читателя – соглашаться со мной или нет, но, как видится мне с высоты моего опыта управления отделами продаж, немало сотрудников покинуло компании, просто не захотев или отчаявшись озвучивать то, что им некомфортно бежать за морковкой на телескопической удочке.

Материал, изложенный здесь, в большинстве случаев взят из двух моих больших книг: «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы» и «Как создать стратегию работы с врачами. Практические советы», и немного переработан. Нахожусь в поиске удобного для читателей формата. Сложилось впечатление, что мои 200+ – страничные книги не всем интересно или дорого читать. А вот тем, кого интересует только проблема оценки работы представителей, небольшой формат, скорее всего, подойдет.

KPIs – это английская аббревиатура от «Key Performance Indicators», по-русски – ключевые показатели эффективности. Что касается подхода к тому, что именно учитывать в качестве KPIs медицинского представителя, речь чаще всего идёт о том, по каким параметрам необходимо оценивать его работу, чтобы заплатить ему премию. Буду использовать аббревиатуру KPIs, если речь идёт о группе индикаторов, и KPI, – если об одном.

Подробно на том, какие вообще бывают ключевые показатели эффективности, останавливаться не буду. В Интернете доступно огромное число книг на эту тему, никакой из прочитанных мною не буду отдавать предпочтение – выбирайте сами. Всё примерно об одном. По мне: чем меньше показателей будет задействовано и чем проще в измерении и понимании каждый показатель, тем лучше. Представитель должен совершенно точно понимать, из чего формируется показатель, как он измеряется и каков его вес в цифре финального результата.

На фармрынке за все годы его существования сложилась необычная ситуация, при которой платят премию за выполнение плановых цифр. Такое впечатление, что достижение плановых цифр происходит с такими боями и жертвами, что те, кто добрался до финиша, заслуживают орденов и медалей. Ладно, если подвиги совершаются в рамках всей компании для достижения взятых местным руководством повышенных «капиталистических» обязательств перед штаб-квартирами или собственниками бизнеса. Но на уровне работы одного отдельно взятого представителя такой «производственный надрыв» говорит о том, что или план не тот, или результат не так измерен.

В большинстве компаний премия стала неотъемлемой частью дохода нанимаемого на работу сотрудника. Согласитесь, редко, кто из соискателей приходит работать просто за заработную плату, всех интересует премия – размер и частота. И это при том, что премия составляет, как правило, не более 25% от общего дохода, даже если на собеседовании обещают чуть ли не половину.