Павел Фельдман - KPIs для оценки работы медицинского представителя

Парадоксальная картина: на всех этапах собеседования часто обсуждаются завышенные доходы, которые в реальности можно никогда не получить. Как-то не очень принято детально объяснять, как будут измеряться результаты, и что такое «100% выполнение плана», после которого можно на что-то претендовать. Если бы соискателям сразу говорили о том, что премию будет выдаваться только при достижении 100%-го совпадения между планом и фактом, которые являются суммой индивидуальных планов и фактов по аптекам его зоны ответственности, то пустых надежд было бы куда меньше. Наверное, у кого-то закралось бы сомнение, что такое 100%, и откуда такая космическая точность при том, что часть аптек вообще не может предоставить данные по отпущенному покупателям товару, а только по закупленному. Ну да ладно – это, по сути, об инструментарии.

На мой взгляд, премия должна выплачиваться за результаты, которые превосходят нормативные параметры. Если бы речь шла о токаре, работу которого очень просто измерить, то он бы получил премию, если бы перевыполнил норму по выпуску деталей, или выполнил норму, не допустив при этом брака. Мог бы при постоянном ежедневном выполнении нормы по произведенным деталям с соответствующим качеством получить премию в конце года в виде одной дополнительной 13-й зарплаты.

При выполнении оговорённой в должностной инструкции работы премию платить нельзя – за это сотрудник получает заработную плату. Можно поощрить за какую-либо инициативу, изобретение, участие в проекте, освоение новых методик, наставничество и тому подобное, но просто за работу должна быть выплачена просто зарплата.

Гораздо честнее в таком случае было бы говорить не о заработной плате и премии, а о совокупном доходе, состоящем из двух частей: постоянной (или фиксированной – как кому больше нравится) и переменной. И заранее сказать нанимаемому, что его совокупный доход, например, составит 100 000 рублей ежемесячно, из которых 70 000 – фиксированная выплата за то, что он каждый день выполняет свою работу, а 30 000 – переменная, за то, как он её выполняет . О том, как определить корректность пропорций между фиксированной заработной платой и переменной частью нужно писать отдельную книгу или раздел в книге по «Менеджменту на фармацевтическом рынке». Непременно напишу такую книгу, поскольку множество проблем, в том числе и связанных с адекватной оценкой работы представителей, проистекает из менеджмента.

Поэтому в книге я буду рассматривать KPIs представителя только в свете определения переменной составляющей его дохода, в настоящей ситуации на рынке – выплаты бонуса.

Многие дисциплинарные вещи вообще никак не должны быть привязаны к премии. Например, систематическое опоздание на работу, являющееся просто нарушением трудовой дисциплины; фальсификация отчётов – финансовых или о выполненной работе. Речь, в принципе, не может идти о том, нужно ли платить премию сотруднику, допустившему такие проступки. Речь может идти только о том, продолжать компании с ним трудовые отношения или нет.

У представителей, работающих с аптеками и врачами, есть много совпадающих показателей при определении KPIs, а так как работа разная, то и измеряется по-разному.

Начнём с аптек. Вариантов определения ключевых индикаторов результативности много, здесь, как и везде на фармацевтическом рынке, существует полная свобода действия со стороны работодателей и наёмных менеджеров. Пестрота поражает. Вот только некоторые из KPIs, с помощью которых можно измерить работу сотрудников отдела продаж, работающих с аптекой :

При всём многообразии параметров видно, что только часть KPIs отражает личный вклад аптечного представителя в результаты работы. Речь идёт о параметрах, измеряемых в самой аптеке – доля на полке, доля в ассортименте, доля промоционных материалов и промоционной активности. Доли в ассортименте и на полках, доли дисплеев и промоционной активности компании находятся ближе, как мне кажется, к оценке работы сетевого отдела и отдела трейд-маркетинга, но частично могут отражать и индивидуальный вклад представителя в работу с аптекой. Следовательно, правильным было бы измерять именно то, что делает представитель сам в аптеке, и то, на что он лично может повлиять. Существуют специальные инструменты, используемые ОТС-компаниями, позволяющие измерять, например, долю на полке в категории для продуктов. Правда, у нас они пока не получили широкого распространения.

С врачебным представителем всё несколько проще, выбор не на столько велик:

«Первичные» продажи – завоз дистрибьюторам в страну – в деньгах и упаковках измеряет сама компания, но только на уровне страны. Правда, от этого важного KPI, никак не зависящего от представителей, измеряются, порой, достижения в стране зарубежной штаб-квартирой, по нему же выделяются средства на маркетинговые расходы и жизнедеятельность офисов. Поэтому иногда в аптеках очень много товара – явно после того, как дистрибьюторам уже некуда его складывать: компания в стране выполняет план!

«Вторичные» данные (поставки от дистрибьюторов аптекам) приходят от таких компаний, как, например, IMS Health или DSM Group, измеряются результаты в территориях. Оценивается и динамика.

В последнее время качество измерений очень возросло, однако периодически возникают некоторые проблемы, связанные, на мой взгляд, с источниками получения информации – аптеками и аптечными сетями. Но на уровне страны и крупных географических образований – вопросов нет.

Помню ситуацию с одним из препаратов, занимающего долю в своей конкурентной группе около 80% по данным одного из провайдеров в южном городе страны, при том что средняя доля по России этого продукта была лишь около 40%. Никаких предпосылок для такой огромной цифры на Юге с точки зрения маркетинга не было. Ошибку исправляли год. В это время город получал как дифирамбы за «отличную работу», так и скорректированный в сторону уменьшения план – ведь куда уже долю растить! Есть и некоторые географические «белые пятна», но их становится всё меньше и меньше.

Не очень хорошо видны провайдерам препараты рецептурного отпуска, которые находятся в фазе лонча. Была в моей жизни история, когда компания, в которой я работал, взяла на продвижение один из препаратов у своих зарубежных коллег. Через несколько месяцев наша делегация из штаб-квартиры и из России была вызвана в штаб-квартиру производителя, где мы в течение дня отбивались от нападок по поводу срыва лонча, который оценивался по данным одного из провайдеров. Так как выборка аптек у провайдера для препаратов в лонче срабатывала некорректно, пришлось показывать цифры собственного мониторинга (у нас была очень хорошая привычка силами аптечных представителей мониторировать абсолютные цифры по всей базе в течение первого полугодия с момента старта продукта в стране). Разница оказалась невероятной, и мы смогли убедить своих партнёров в том, что полностью контролируем ситуацию.