В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Более того, внедрив концепцию разнообразия постановок и тем самым дав людям повод ходить в цирк чаще, Cirque du Soleil значительно повысил имевшийся спрос.

Суммируя все перечисленное, можно сказать, что Cirque du Soleil предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря столь беспрецедентному предложению Cirque du Soleil создал голубой океан и изобрел новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компании удалось резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек. Cirque du Soleil сделал стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.

На рис. 1.2 отражена динамика соотношения «дифференциация – низкие издержки», соответствующая инновации ценности. Рисунок показывает, как создание голубого океана предполагает одновременное снижение издержек и увеличение ценности для покупателя. Именно так достигается скачок ценности как для компании, так и для ее покупателей. Поскольку ценность для покупателей основана на полезности и цене, предлагаемых компанией, и поскольку ценность для компании генерируется из цены и структуры издержек, инновация ценности достигается только тогда, когда вся система деятельности компании в области полезности, цены и издержек должным образом скоординирована. Однако для того, чтобы инновация ценности была постоянной, сотрудники компании должны непрерывно поддерживать процесс. Для превращения инновации ценности в актуальную стратегию потребуется единство полезности, цены, издержек и человеческого фактора. Именно системный подход превращает инновацию ценностей в стратегию , а не в обычное рабочее или функциональное решение.

Рис. 1.2

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана

Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.

Напротив, такие шаги, как инновация производства, можно реализовать на подсистемном уровне, не затрагивая общую стратегию компании. К примеру, инновация производственного процесса может сократить издержки компании, тем самым поддержав выбранную стратегию лидерства в области издержек, не меняя при этом полезности предлагаемого компанией продукта. Несмотря на то что инновации такого рода способны помочь компании укрепить свои позиции, а то и занять более высокое место на существующем рынке, подобный подсистемный подход редко создает голубой океан нового рыночного пространства.

В этом смысле инновация ценности – самостоятельная концепция. Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компании {26} 26 Обсуждение того, чем является и чем не является стратегия, см. у Porter (1996). Он утверждает, что, хоть стратегия и должна охватывать деятельность компании целиком, на уровне подсистемы могут произойти операционные улучшения в работе. . Инновация ценности требует, чтобы компании ориентировали свою систему на достижение скачка ценности для покупателей и для себя самих. Без такого интегрального подхода инновация останется отрезанной от самой сути стратегии {27} 27 См. у Porter (1996). . На рис. 1.3 отображены основные отличительные черты стратегий алого и голубого океана.

Рис. 1.3

Стратегия алого океана против стратегии голубого океана

Согласно основанной на конкуренции стратегии алого океана, структура отрасли уже изначально задана и компании вынуждены конкурировать в установленных рамках. Подобный посыл базируется на том, что ученые называют структуралистским взглядом, или детерминизмом окружающей среды {28} 28 Предтечей структуралистского взгляда стал Joe S. Bain (1956, 1959). . Инновация ценности же, напротив, основана на том, что границы рынка и структура отрасли не предопределены и что их способны изменять действия и убеждения «игроков» данной отрасли. Мы называем это реконструкционистским взглядом. В алом океане дифференциация стоит дорого потому, что компании конкурируют между собой, подчиняясь одному и тому же правилу наилучшей практики. Здесь стратегический выбор для них заключается в том, чтобы стремиться либо к дифференциации, либо к снижению издержек. В реконструкционистском мире стратегическая задача, напротив, заключается в создании новых правил наилучшей практики, для чего рушится созданный компромисс «ценность – издержки» и создается голубой океан. (Дальнейшее обсуждение этого вопроса см. в приложении 2 « Инновация ценности. Реконструкционистский взгляд на стратегию».)

Cirque du Soleil нарушил правило лучшей практики (best-practice) цирковой индустрии и добился дифференциации и снижения издержек с помощью реконструкции элементов, взятых за пределами существующих границ отрасли. Можно ли после всех сделанных компанией упразднений, снижений, увеличений и изобретений считать Cirque du Soleil цирком? Или это театр? А если театр, то какого рода – бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует. Cirque du Soleil реконструировал различные элементы всех этих альтернативных вариантов и в итоге вобрал в себя малую толику каждого из них. Он создал голубой океан, свободное от конкуренции рыночное пространство.

Несмотря на то что экономические условия указывают на все растущую необходимость создания голубых океанов, есть устойчивое убеждение, что шансы на успех снижаются, если компания в своей деятельности выходит за рамки существующего отраслевого пространства {29}. Как преуспеть в голубом океане? Что следует делать компаниям, чтобы максимально расширить возможности, минимизировав при этом риски, связанные с разработкой и реализацией стратегии голубого океана? Если вы недостаточно хорошо разбираетесь в принципах расширения возможностей и минимизации рисков, лежащих в основе создания и завоевания голубых океанов, то шансы на неудачу окажутся высоки.