В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

• Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

• Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Рис. 2.2

Модель четырех действий

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.

Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами.

В ходе проведенных исследований мы выяснили, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшением факторов, выступающих предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Как результат, растущие издержки и сложные бизнес-модели являются общим местом.

Отвечая на эти вопросы, вы сможете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохранив при этом низкую структуру издержек. Особенно важными являются шаги по упразднению и созданию факторов – ведь именно они заставляют компанию выйти за границы действий, направленных на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым делая неактуальными существующие правила конкуренции.

Применяя модель четырех действий к стратегической канве своей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines сделала вино [yellow tail] («Желтый хвост»), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella создала напиток для вечеринок, который подходил всем: любителям пива, коктейлей и традиционного вина. За два года забавный напиток для вечеринок [yellow tail] стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750-миллилитровых бутылках. Оно продавалось более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее число продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перенасыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удовлетворять спрос. Сегодня, спустя десять лет, [yellow tail] продается более чем в пятидесяти странах, а во всем мире ежедневно выпивается более 2,5 миллиона стаканов этого напитка. За какие-нибудь десять лет никому не известный напиток вошел в пятерку самых влиятельных брендов вина в мире {32}.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, в первые годы обойдясь без всякой рекламной кампании в СМИ и потребительской рекламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи – он расширил рынок: [yellow tail] привел на рынок вина тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички – потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

На рис. 2.3 показано, как модель четырех действий вывела компанию Casella Wines из конкуренции, охватывающей винодельческую промышленность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячей шестьюстами винодельческими предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рис. 2.3, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines совершила все четыре действия: упразднила, снизила, повысила и создала – и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренцией рыночное пространство и за два года изменила облик винодельческой отрасли США.

Рис. 2.3

Стратегическая канва [yellow tail]

Обратив внимание на альтернативные варианты – пиво и готовые коктейли, – а также подумав о тех, кто не был ее клиентом, Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора: простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение – и отбросила либо снизила значение всех остальных. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вино из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, например, гораздо слаще, и пить их было проще. Поэтому [yellow tail] предложил абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующих несложный вкус, который понравился множеству потребителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, это вино приятно на вкус и имеет ясный незамысловатый привкус с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина освежает нёбо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стаканчик. Появилось вино, которое было легко пить, и, для того чтобы оценить его по достоинству, не требовалось особого опыта.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили число или вовсе отказались от всех факторов, выступавших предметом конкуренции в винодельческой промышленности, при создании качественного напитка как недорогого, так и класса премиум, – танинов, дубового привкуса, богатства вкуса и зрелости. Когда отпала необходимость в выдержке вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость вина. Производители вин критиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в значительной степени снижает качество продукта и мешает людям ценить хороший виноград и древнее мастерство виноделов. Возможно, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.