В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

В NYPD аквариумом Брэттона стало проводившееся каждые две недели стратегическое совещание по борьбе с преступностью – CompStat (CompStat – Computerized Statistics – компьютеризированная статистика), на котором собирались городские руководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощению новой стратегии. Все главы полицейских участков были обязаны посещать совещания; кроме того, на них требовалось обязательное присутствие всех шефов полиции, заместителей комиссара и начальников полиции всех пяти районов Нью-Йорка. Сам Брэттон бывал там так часто, как только мог. Когда каждый из глав полицейских участков отвечал на вопросы руководства и сотрудников о росте или спаде преступности, демонстрировались огромные, созданные с помощью компьютера карты и графики, наглядно иллюстрировавшие достигнутые им показатели по реализации новой стратегии. Начальник участка должен был давать пояснения к картам, рассказывать, как его подчиненные решали те или иные вопросы, и объяснять, почему эффективность работы возросла или упала. Благодаря комплексным совещаниям всем и каждому становились отчетливо видны результаты работы и обязанности каждого из глав полицейских участков.

В результате за несколько недель – а не месяцев и уж тем более лет – была сформирована проактивная рабочая культура, так как никто из «головных кеглей» не желал позориться перед остальными, а хотел отличиться перед коллегами и начальством. В таком аквариуме некомпетентные начальники уже не могли скрыть свои просчеты, свалив плохие результаты работы вверенного им участка на недоработки соседей, поскольку эти соседи присутствовали в зале и могли ответить на брошенное им обвинение. На первой странице раздаточных материалов красовалось изображение главы полицейского участка, которого жарят на гриле в ходе совещания, посвященного стратегии борьбы с преступностью, – тем самым подчеркивалось, что руководитель отчитывается и несет ответственность за результаты работы.

С другой стороны, аквариум позволял и высокоэффективным работникам получать признание за хорошую работу и помощь другим. Кроме того, совещания давали возможность руководителям полиции обмениваться опытом – до прихода Брэттона главы участков редко собирались вместе и работали в группе. Со временем аквариумный менеджмент стал применяться и на следующем уровне: главы участков попробовали проводить со своими подчиненными варианты брэттоновских совещаний. Благодаря широкому освещению их работы начальники участков были высоко мотивированы на то, чтобы вести своих подчиненных к воплощению новой стратегии.

Для того чтобы этот прием сработал, компаниям необходимо обеспечить одновременное внедрение справедливого процесса ведения дел. Что это такое? Привлечение к работе всех заинтересованных лиц, объяснение, что лежит в основе тех или иных решений, каковы критерии для повышения сотрудника по службе или отстранения его от работы, а также четкая формулировка, чего вы ждете от работы сотрудников. На проводимых в NYPD совещаниях по борьбе с преступностью никто не мог пожаловаться, что игра велась нечестно. В аквариуме оказывались все «головные кегли». Оценка деятельности каждого руководителя, а также произведенные на ее основе повышения или понижения в должности были полностью прозрачны; на каждом совещании давалась точная формулировка того, каких результатов ожидали от всех сотрудников.

Таким образом, справедливый процесс показывает сотрудникам, что игра ведется честно и что лидеры ценят интеллектуальные и эмоциональные достоинства подчиненных, невзирая на все перемены. Это позволяет в значительной степени избавиться от подозрений и сомнений, которые практически всегда возникают у сотрудников, если компания пытается изменить стратегию. (Более полное описание справедливого процесса и его влияния на мотивацию см. в главе 8.)

Последний фактор несоразмерного влияния – разбивка стратегической задачи на составляющие. По сути, «разбивка» представляет собой оформление стратегической задачи, поэтому она требует от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены. Чисто внешне стратегическая задача Брэттона, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настолько невыполнимой, что в нее трудно было поверить. Действительно, кто бы мог поверить, что один человек способен превратить огромный город из самого опасного места в США в самое безопасное? И кто захотел бы тратить время и силы, пытаясь совершить невозможное?

Чтобы сделать задачу выполнимой, Брэттон разбил ее на мелкие составляющие, выполнение которых было вполне под силу полицейским каждого уровня. Как он выразился, перед NYPD стояла задача сделать улицы Нью-Йорка безопасными «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформленная таким образом задача выглядела одновременно и всеохватывающей, и вполне выполнимой. Для полицейских на улицах она заключалась в том, чтобы обеспечить безопасность на своем маршруте или в своем квартале. Для начальников полицейских участков задачей было обеспечить безопасность на участке, и не более того. Главы полицейских округов Нью-Йорка также получили конкретную задачу в рамках своих возможностей: обеспечить безопасность в округе, и только. Никто не мог сказать, что от него просили слишком многого или что выполнение задачи практически не зависело от исполнителя: «Это выше моих возможностей». Таким образом, ответственность за реализацию предложенной Брэттоном стратегии голубого океана была переложена с самого Брэттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейских NYPD.

А вы пытаетесь мотивировать всех сотрудников без исключения? Или концентрируете внимание на тех, кто оказывает влияние, – на «головных кеглях»? Освещаете ли вы то, как идет работа, помещаете ли «головные кегли» в аквариум, работающий на принципах справедливого процесса? Или требуете высоких показателей, а потом «стучите по дереву» в ожидании результатов следующего квартала? Вы формируете для своих сотрудников грандиозное стратегическое видение? Или разбиваете задачу на части, так чтобы можно было сделать ее выполнимой на каждом уровне?

Молодость и талант всегда одержат победу над старостью и вероломством. Верно или нет? Неверно. Даже самые лучшие и самые умные то и дело оказываются выброшенными за борт в результате политических интриг и коварных замыслов. Политика – это неотъемлемая часть корпоративной и общественной жизни. Даже если организация достигла точки необратимых изменений, в ней продолжают существовать мощные укоренившиеся интересы; они-то и встают на пути перемен. (См. также в главе 6 обсуждение трудностей, связанных с принятием новой стратегической идеи.) Чем более вероятны перемены, тем более яростно и громогласно источники негативного влияния – как внутренние, так и внешние – будут бороться за то, чтобы защитить свои позиции. Их сопротивление может всерьез повредить процессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.