В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.

Каждый сотрудник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и оценивают исходя из его индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей; ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, а окружающие были достаточно высокого мнения о его интеллекте и обсуждали с ним и свои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен осознавать ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.

Использование справедливого процесса при построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием {69}. Менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, талант и опыт каждого сотрудника.

Если люди чувствуют признание своего интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями. Более того, они хотят произвести положительное впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, поэтому активно предлагают идеи и обмен знаниями {70}. Точно так же если сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и реализации стратегии и готовы приложить все свои силы. В классическом исследовании Фредерика Херцберга, посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за рамки того, что он должен делать в силу своих обязанностей, и добровольно начинает сотрудничать {71}. Поскольку справедливый процесс как раз и призван обеспечить интеллектуальное и эмоциональное признание, сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешной реализации стратегии компании.

Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: пренебрежение справедливым процессом и сопутствующее ему непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведение можно описать следующим образом: когда знания людей не ценят, это вызывает «интеллектуальное возмущение». Оно выражается в том, что люди не желают делиться своими идеями и опытом, а чаще скрывают свои лучшие замыслы, не считая необходимым их обнародовать. Более того, они начинают отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Словно говорят: «Вы не цените наши идеи – так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»

Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, это приводит к озлобленности и нежеланию вкладывать в свои действия энергию. В этом случае сотрудники, скорее всего, будут тормозить работу и чинить все возможные препятствия, в том числе и саботировать процесс, как это произошло на заводе Elco в Честере. Нередко недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованию отказаться от стратегий, которые введены несправедливым образом, даже если эти стратегии вполне разумные и от них зависит успех компании или они приносят выгоду сотрудникам и менеджменту. Если люди не доверяют процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. Если справедливый процесс нарушен и люди обозлены, они не просто хотят восстановить справедливость, но и ищут возможность наказать нарушителей. Теоретики называют это «карающим правосудием». На рис. 8.2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.

Рис. 8.2

Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе разработки и реализации стратегии

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество – это не просто отношение или поведение. Это нематериальный капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл нематериальный капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегию голубого океана, первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и на то, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не смогли провести смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Компании, которые не испытывают в этом недостатка, получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса реализации стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками сменить стратегический курс.

Вопрос, над решением которого бьются все компании: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества в недрах организации? Отделив создание стратегии от ее реализации, сделать это не удастся. Несмотря на то что большинство компаний практикуют такой подход, он служит верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги – кнут и пряник – способны помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лени и саботажа.

Справедливый процесс позволяет обойти эту дилемму. Создавая стратегию в соответствии с его принципами, вы можете с самого начала встроить процесс реализации в стратегию. В этом случае сотрудники, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их представлениями о стратегически верном курсе для их подразделения. Люди понимают: чтобы построить сильную компанию, приходится идти на жертвы и соглашаться на компромиссы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором проходит реализация стратегии голубого океана, это работает, что мы и наблюдали не раз.