Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

По этой причине никто и никогда не сможет предложить вам какой-либо универсальный подход к общению с детьми. Выполняя свои родительские обязанности, в процессе воспитания детей вы прибегаете к самым разным средствам, которые могут просто не сработать. Когда происходит нечто подобное, очень просто посчитать это провалом. Это не так. Даже совсем наоборот. Если вы вспомните наш разговор о спонтанной и продуманной стратегии – балансе между вашими планами и непредвиденными возможностями, – то поймете, что совершенная вами ошибка не означает, что вы потерпели неудачу. Напротив, вы только что узнали, что это не работает. Теперь вы можете попробовать что-то еще.

Само собой разумеется и то, что существуют некоторые инструменты, доступные компаниям, которые мы не можем использовать в нашей личной жизни. Так, организации имеют возможность нанимать и увольнять сотрудников, чтобы формировать желательную корпоративную культуру. Вы не можете «нанимать» детей, соответствующих вашему культурному стандарту. Не вам выбирать заложенную в них «программу». И, как бы вам иногда ни хотелось, вы не можете их «уволить». (К счастью, они тоже лишены возможности уволить вас.)

Тем не менее то, что я предлагаю вам в следующих главах, может оказаться для вас полезным, потому что многие из тех проблем, с которыми мы сталкиваемся на рабочем месте, часто очень похожи по своей природе на те проблемы, которые ждут нас дома. Если вы хотите быть хорошим супругом, хорошим родителем и хорошим другом, то предлагаемые далее подходы значительно повысят ваши шансы на создание такой семьи, о которой вы мечтаете, и обретение такой дружбы, которая продлится всю жизнь. Однако ничто не гарантирует вам идеальных результатов. Единственное, что я могу пообещать, так это то, что вам не удастся разобраться в ситуации, если вы не будете пытаться это сделать снова и снова.

Глубоко личные, полные любви и выдержавшие проверку временем отношения с семьей и близкими друзьями обязательно станут для вас источником самой чистой радости. Они стоят того, чтобы за них бороться. В этом разделе мы проанализируем, как вы можете укреплять эти отношения – и, что не менее важно, не позволить им разрушиться, – на протяжении всего жизненного пути.

Отношения с семьей и близкими друзьями станут важнейшим источником счастья в вашей жизни. Но вы должны быть осторожны. Впечатление, что в доме все идет хорошо, может усыпить вашу бдительность и заставить поверить в возможность отодвинуть инвестиции в эти отношения на задний план. Это было бы огромной ошибкой. К тому времени, когда в этой сфере жизни возникают серьезные проблемы, исправлять что-либо, как правило, уже поздно. Это означает – как бы парадоксально это ни звучало, – что важнее всего делать инвестиции в создание крепкой семьи и близкой дружбы в то время, когда кажется, что в этом нет никакой необходимости.

Трудно найти компанию, которая выпускала бы свой товар с большей помпой, чем это сделала Iridium Satellite, представляя свою систему спутниковой связи, позволявшую владельцам мобильных телефонов звонить практически из любой точки планеты. В этом компании помог вице-президент США Эл Гор, который впервые воспользовался данным сервисом, связавшись с внуком Александра Грэма Белла. Управление проектом и его основное финансирование осуществляла Motorola, одна из самых уважаемых в мире компаний в области микроэлектроники и телекоммуникаций.

Руководители компании и аналитики с Уолл-стрит давали уверенные прогнозы относительно того, что Iridium совершит революцию в области мобильной связи и привлечет миллионы пользователей. Команда проекта провела обширные исследования рынка – с ним все было в порядке. Они бросили вызов судьбе и смогли убедить правительства разных стран предоставить частотный ресурс для приема и передачи сигналов, поступающих на спутники.

Традиционные мобильные телефоны связывали пользователей друг с другом с помощью башен сотовой связи, передающих сигналы от одной к другой. Этот способ связи не отличался абсолютной надежностью; если в нужном месте не было башни, способной передать сигнал дальше, система сбрасывала вызов. Система Iridium, напротив, должна была направлять каждый звонок от клиента на спутник, который затем посылал сигнал обратно на землю его предполагаемому получателю. Если клиент находился на другом конце мира, спутник пересылал сигнал на другой спутник, местоположение которого позволяло послать вызов получателю. Это означало, что вы могли бы звонить кому угодно практически из любого места на земном шаре.

А кто бы не хотел иметь возможность позвонить отцу в Балтимор, с триумфом достигнув вершины Эвереста?

Компания Iridium получила доступ к экспертным знаниям мирового уровня и преодолела ряд, на первый взгляд, неустранимых препятствий. Однако в стратегии Iridium было несколько основополагающих упущений. Выявить эти моменты для того, чтобы финансовая модель Iridium работала, можно было, просто выполнив упражнение под названием «Какие предположения должны оправдаться?». Один из них заключался в том, что с точки зрения удобства клиенты должны были носить телефон в портфеле, а не в кармане или сумке – так как он весил около фунта. Это было связано с тем, что для передачи сигнала на спутник, а не на местную башню требовался большой аккумулятор. Еще одно предположение, которое должно было оказаться правильным, состояло в том, что если сигнал с вершины Эвереста, поступающий на спутник, скорее всего, был бы чистым, то в Балтиморе отвечающий на звонок отец должен был находиться вне дома – крыша строения могла бы создать помехи между человеком и спутником.

Однако меньше чем через год после совершения первого звонка и после того, как в проект были инвестированы $6 млрд компании пришлось признать свое поражение и объявить себя банкротом. Iridium не могла завершить процедуру банкротства в течение десятилетия, и инвесторы остались без гроша. В конечном счете компания была продана новой группе инвесторов за $25 млн – то есть по бросовой цене.

Почему руководители Motorola и их соинвесторы вложили столь значительный капитал в такое рискованное предприятие? Ответ на этот вопрос поможет дать теория, которую мы называем «Хорошие и плохие деньги».

На базовом уровне инвесторы, вкладывающие деньги в компанию, преследуют две цели: рост и прибыльность. И ту, и другую достичь непросто. В своей книге «Возникновение и развитие нового предприятия» (Origin and Evolution of New Business) профессор Амар Бхайд указывает на то, что 93 % всех компаний, которые в конечном счете добились успеха, были вынуждены отказаться от своей первоначальной стратегии – потому что оригинальный план оказался не жизнеспособным. Другими словами, состоявшиеся компании добиваются успеха не потому, что с самого начала обладают правильной стратегией, а благодаря тому, что после провала первоначальной стратегии у них остаются деньги, которые позволяют им совершить поворот и попробовать новый подход. Большинство из тех, кто терпит неудачу, напротив, тратят все свои деньги на реализацию первоначальной стратегии – которая, как правило, ошибочна.