Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

Теория «хороших и плохих» денег, по сути, излагает работу Бхайда в виде простого утверждения. Когда на первоначальных этапах создания новой компании еще не существует четкой выигрышной стратегии, «хорошие» деньги, получаемые от инвесторов, должны «вооружиться терпением» в отношении роста, но «проявлять нетерпение» , когда речь идет о прибыли. Для этого требуется, чтобы новая компания определила успешную стратегию как можно быстрее и с минимальными вложениями – так, чтобы предприниматели не потратили большое количество денег на неправильную стратегию. Учитывая, что 93 % компаний, добившихся успеха, были вынуждены изменить свою первоначальную стратегию, любой капитал, требующий, чтобы молодая компания в кратчайшие сроки стала очень большой, почти всегда заводит ее в пропасть. Большая компания «прожигает» деньги гораздо быстрее, а изменить ее намного труднее, чем маленькую. Компания Motorola усвоила этот урок после истории с системой Iridium.

Именно поэтому капитал, который преследует такую цель, как рост, а не доходы, является «плохим».

Однако причина, по которой оба типа капитала упоминаются в названии теории, заключается в том, что после определения жизнеспособной стратегии инвесторы должны изменить предмет своих устремлений – им следует стать «нетерпеливыми» в отношении роста компании и «терпеливыми» в вопросах прибыли. После того как рентабельный и успешный способ движения вперед обнаружен, успех зависит от расширения этой модели.

Среди тех, кого обвиняют в неумении следовать этой теории, встречаются крупные инвесторы и успешные компании, которые рассчитывают вложить деньги в новый растущий бизнес. Все это происходит в форме предсказуемого и простого трехэтапного процесса, описанного Мэтью Олсоном и Дереком ван Бевером в их книге «Точки срыва» (Stall Points).

На первом этапе доходность основного бизнеса настолько высока, что первоначальный план кажется инвестору нецелесообразным. Однако он должен вкладывать капитал в новую волну роста даже тогда, когда изначальный бизнес достаточно силен и растет, – чтобы у нового проекта было время на выработку эффективной стратегии. Несмотря на это, владелец капитала откладывает эти вложения, так как на данный момент они кажутся ему неоправданными, учитывая силу основного бизнеса и его неутолимую потребность в дополнительных капиталовложениях. Вопросы завтрашнего дня решаются завтра.

На следующем этапе наступает тот самый завтрашний день. Изначальный бизнес вступает в стадию зрелости и прекращает расти. Владелец капитала неожиданно осознает, что еще несколько лет назад ему следовало вкладывать деньги в следующий растущий бизнес, чтобы к моменту затормаживания роста основного у него уже был готов на смену новый двигатель, обеспечивающий рост и доходы. А такого двигателя нет.

Третий этап связан с тем, что владелец капитала считает, что любой бизнес, в который он вкладывает деньги, должен стать очень большим, притом очень быстро. Для того чтобы годовой темп роста предприятия, создающего доход в размере $40 млн составлял 25 %, в следующем году вам придется найти $10 млн в новое направление бизнеса. Но если предприятие превращается в 40-миллиардный бизнес и хочет в следующем году вырасти на 25 %, вы должны будете найти уже 10 миллиардов . В этом случае ставки – и давление – становятся огромными. Для ускорения процесса акционеры вливают большие суммы денег в эти инициативы. Однако нередко этот огромный капитал дает предпринимателям «горючее», позволяющее им активно и без оглядки претворять в жизнь ошибочную стратегию. Когда эти новые компании на полной скорости срываются с утеса, аналитики сочиняют для каждой из них особые истории о причинах их краха.

Эта теория объясняет, как и почему компания Honda преуспела в своей атаке на мотоциклетную отрасль Соединенных Штатов, а Motorola потерпела неудачу со спутниковой системой связи Iridium. По иронии судьбы, Honda добилась успеха, потому что на раннем этапе работы в Америке компания была настолько ограничена в финансах, что ей приходилось сдерживать свои устремления к росту, пока происходила разработка ее модели получения прибыли. Если бы Honda могла дать своему американскому подразделению больше ресурсов, то, возможно, она была бы готова вкладывать больше денег в продолжение реализации стратегии продажи больших мотоциклов, даже несмотря на ее сомнительную прибыльность. Это были бы плохие деньги . Вместо этого компании Honda практически не оставалось ничего другого, как сфокусировать свое внимание на Super Cub, потому что те деньги, которые приносил этот маленький мотоцикл, были ей необходимы для выживания. Это в значительной степени объясняет, почему компании Honda удалось добиться такого успеха в Соединенных Штатах – ей поневоле пришлось следовать теории «плохих и хороших» денег.

Альтернатива этому подходу – фокусирование внимания на противоположной позиции: инвестировать в компанию, чтобы видеть, как она быстро растет, и думать о том, как она будет приносить доход в будущем. Именно так поступила компания Motorola в истории с системой Iridium. История знает множество несостоявшихся компаний, которые пытались пойти таким путем – и почти всегда этот путь оказывался неэффективным.

В силу действия причинного механизма, описанного в теории «хороших и плохих» денег, для большинства компаний неминуемо наступает «судный день», когда основной бизнес компании спотыкается или прекращает расти и ей требуется найти новые источники прибыли, причем как можно быстрее. Если компания вовремя не вкладывает деньги в новые виды бизнеса, то, когда у нее возникает необходимость в новых источниках прибыли, делать что-либо уже поздно. Это все равно что высаживать саженцы, когда вы понимаете, что вам нужно больше тени. Деревья просто не могут вырасти за ночь. Для того чтобы они достигли той высоты, при которой могут дать тень, требуются годы терпеливого труда.

В нашей жизни мы также можем с легкостью выбрать «по умолчанию» подход, ориентированный на использование «плохих» денег. Многие из нас получают удовольствие от упорного труда – от работы, в смысл которой мы верим и которую любим. Нам нравится доказывать, что мы на многое способны под давлением. Наши проекты, клиенты и коллеги – все служит для нас вызовом. Мы вкладываем в работу все силы и душу. Но это только укрепляет нас в мысли о том, что работа требует всего нашего внимания – и отдаем его ей полностью.

Отдыхая вдали от людей, мы звоним на работу. Некоторые просто не уходят в отпуск – слишком много нам нужно сделать. Работа становится нашей сущностью. Мы повсюду носим с собой смартфоны, постоянно проверяя их на наличие новостей – словно мы можем пропустить что-то очень важное, если не будем все время на связи. Мы полагаем, что самые близкие нам люди должны принять тот факт, что у нас слишком напряженный график и мы не можем уделять им больше времени. В конце концов, они ведь тоже хотят, чтобы мы добились успеха, не так ли? Мы забываем ответить на сообщения, приходящие по электронной почте, или телефонные звонки от друзей и близких; оставляем без внимания дни рождения и другие торжества, которые раньше были важны для нас.