Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

Так же, как в истории с подбором вице-президента по производству, рассказанной в начале главы, всегда существует искушение оценивать успехи по резюме – изучая «табло», на котором зафиксированы достижения нашего ребенка. Однако в долгосрочной перспективе гораздо важнее то, какие курсы пройдут ваши дети, посещая разные школы опыта. Это имеет большее значение, чем любые награды или призы, так как это лучший способ подготовить их к достижению успеха в том мире, куда они попадут.

Сложные задачи, с которыми сталкиваются ваши дети, служат одной важной цели: они помогают им отточить и развить способности, необходимые для достижения успеха на протяжении всей своей жизни. Сложные отношения с учителем, поражения в спорте, освоение искусства лавирования в рамках сложной социальной структуры школьных группировок – все это становится «курсами» в школе опыта. Мы знаем, что люди, которые терпят неудачи в работе, делают это не потому, что от рождения не способны добиваться успеха, а потому, что не имеют опыта, способного подготовить их к сложным задачам, связанным с выполнением этой работы, – иными словами, они прошли неправильные «курсы».

Многим родителям свойственно естественное стремление полностью сосредоточиться на формировании «резюме» ребенка: хорошие отметки, успехи в спорте и т. д. Однако было бы ошибкой пренебрегать возможностью получить опыт, который необходим ребенку для того, чтобы подготовиться к будущему. Если вы это осознали, возвращайтесь в начало: найдите возможность предоставить ребенку соответствующий опыт, который поможет сформировать навыки, необходимые для достижения успеха. Это один из самых лучших подарков, которые вы можете ему сделать.

Большинство из нас имеет – или имело – идиллическое представление о том, какой должна быть наша семья. У нас должны быть хорошо воспитанные дети, которые очень любят нас и уважают; мы будем с удовольствием проводить время все вместе, и мы обязательно будем гордиться ими, когда они отправятся в большой мир, где нас не будет рядом с ними.

Однако любой опытный родитель скажет вам, что желание создать такую семью и создать ее в действительности – это «две большие разницы». Один из самых эффективных инструментов здесь – культура. Нам необходимо понять, как она действует, и быть готовыми к решению сложных задач, если мы хотим повлиять на ее формирование.

Всех родителей беспокоит одно: в один прекрасный день наши дети обязательно столкнутся с необходимостью принятия жесткого решения… и нас рядом не будет, чтобы убедиться, что они поступили правильно. Они сядут в самолет и вместе с друзьями полетят в далекую страну. Или поступят в колледж и увидят возможность списать на экзамене. Возможно, им придется принимать решение о том, стоит ли быть любезными с совершенно незнакомым человеком. Все, что нам остается, это надеяться на то, что мы воспитали их достаточно хорошо для того, чтобы они сами пришли к правильному выводу.

Но тут возникает вопрос: как нам убедиться в том, что так оно и будет?

Это сложнее, чем просто установить семейные правила и надеяться на лучшее. Должно произойти нечто более важное – причем задолго до возникновения ситуации, когда наши дети окажутся перед сложным выбором. У них должны быть правильно расставленные приоритеты, чтобы они знали, как оценить возможные варианты, и приняли верное решение. Лучший инструмент, с помощью которого мы можем помочь в этом нашим детям, это культура, которую мы формируем в наших семьях.

В этом отношении компании и семьи очень похожи. Так же, как ваши родители хотят, чтобы вы принимали достойные решения, руководители стремятся к тому, чтобы менеджеры среднего звена и все остальные сотрудники каждый день делали правильный выбор, не нуждаясь при этом в постоянном присмотре. В этом нет ничего нового: еще в Древнем Риме императоры посылали своих единомышленников управлять вновь завоеванными территориями за тысячи миль от родного дома. Император должен был знать, что приоритеты его «заместителя» согласуются с его собственными и что он будет использовать испытанные методы для решения проблем. Культура была единственным средством, гарантирующим, что так оно и будет.

Культура. Каждый день мы слышим это слово множество раз, и многие из нас ассоциируют его с совершенно разными вещами. Когда речь идет о компании, то, говоря о культуре, люди обычно описывают видимые элементы рабочей среды: «джинсовые пятницы», бесплатная газировка в кафетерии или возможность привести в офис собаку. Однако профессор Массачусетского технологического института Эдгар Шейн – один из ведущих мировых специалистов по организационной культуре – объясняет, что подобные вещи не определяют культуру. Это всего лишь ее артефакты. Офис, в котором разрешено носить футболки и шорты, может иметь очень строгую иерархическую структуру. Будет ли тогда эта культура «неофициальной»?

Культура – это нечто гораздо большее, чем общая атмосфера в офисе или руководящие принципы. Шейн определяет культуру, и то, как она формируется, следующим образом:

Культура – это способ совместной работы в направлении достижения общих целей, которые выполняются так часто и так успешно, что люди даже не задумаются над тем, чтобы делать что-то по-другому. Если культура сформирована, люди будут самостоятельно делать то, что необходимо для того, чтобы добиться успеха.

Эти инстинкты не формируются в одночасье. Более того, они являются результатом совместного обучения сотрудников, работающих вместе над решением проблем и выяснением того, что поможет с ними справиться. В любой организации всегда наступает момент, когда в первый раз возникает какая-либо проблема или сложная задача. «Как мы будем разбираться с жалобой этого покупателя?», «Не следует ли нам отложить представление нового продукта, пока мы не сможем провести еще один цикл тестирования качества?», «Какой из наших клиентов имеет для нас первостепенное значение?», «Чьи требования мы учтем, а чьи проигнорируем?», «Можно ли считать определение “достаточно хороший” приемлемым стандартом для принятия решения о том, готов ли новый продукт для отправки?».

В каждом случае возникновения проблемы или задачи те, кто несет за это ответственность, принимают совместное решение о том, что делать и как это сделать таким образом, чтобы добиться успеха. Если это решение и связанные с ним действия приводят к успешному результату – например, товар, определяемый по качеству как «достаточно хороший», делает покупателя счастливым, – то в следующий раз, когда эти сотрудники сталкиваются со сложной задачей похожего типа, они возвращаются к тому же способу решения проблемы. С другой стороны, если принимающие решение сотрудники терпят неудачу – покупатель бушует, а их начальник делает им выговор, – то в следующий раз они сто раз подумают, прежде чем воспользоваться этим подходом снова. Каждый раз, берясь за проблему, сотрудники компании не только решают саму проблему: в ходе этого процесса они узнают, что в данном случае важно. Говоря на языке возможностей из предыдущей главы, они формируют понимание приоритетов компании, и то, как следует их реализовывать – а значит, понимание процессов. Культура – это уникальная комбинация из процессов и приоритетов, существующих внутри организации.