Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

Пока выбранный способ помогает решать проблему – пусть даже он не идеален, – культура будет формироваться и превращаться во внутренний набор правил, на который будут опираться сотрудники компании, делая свой выбор. Если эти парадигмы совместной работы и определения приоритетов успешно используются снова и снова, то в конечном счете сотрудники перестанут спрашивать друг у друга, как им работать. Они просто будут исходить из того, что то, как они это делают, и есть тот самый способ , который нужен. Преимущество такого подхода заключается в том, что он приводит к превращению организации в самоуправляемую. У менеджеров отпадает необходимость быть вездесущими, чтобы следить за выполнением правил. Люди инстинктивно делают то, что должно быть сделано.

Существует множество примеров фирм, обладающих сильной и эффективной культурой.

Так, если рассматривать на бумаге компанию Pixar, известную своими креативными и получившими признание критиков детскими анимационными фильмами, такими как «В поисках Немо», «Вверх» и «История игрушек», то может показаться, что она ничем не отличается от других анимационных студий. Однако Pixar обладает уникальной корпоративной культурой.

Начнем с того, что в компании Pixar творческий процесс организован совершенно по-другому. Многие киностудии имеют отдел разработок, предлагающий новые идеи, которые затем передаются режиссерам для съемок фильмов. Однако Pixar делает это иначе. Компания отказалась от использования группы, выдвигающей идеи и передающей их режиссеру для реализации, так как считает, что режиссеры по своей природе более мотивированы на то, чтобы искать применение собственным идеям, – поэтому она делает упор на том, чтобы помочь режиссерам доработать их и усовершенствовать. Отдел разработок Pixar ежедневно вносит свой вклад в создание истории, и его сотрудники занимаются всеми фильмами, которые в данный момент готовятся к выпуску. Этот процесс включает в себя ничем не ограниченную обратную связь от людей, которые не принимают участие в создании фильма. Руководство студии собирает из них группы «мозгового штурма», а затем устраивает многочасовые дискуссии, после которых получает результат в виде советов. Все сотрудники искренне согласны с такими методами работы, потому что каждый в компании Pixar уже давно знает, какая цель перед ним стоит: создавать высококачественные, оригинальные фильмы. Это приоритет . В компании ценят откровенные мнения и оценки, потому что они помогают делать ее продукцию лучше.

Эти процессы и приоритеты стали неотъемлемой частью творческой культуры Pixar. Благодаря тому, что такой подход к работе, используемый от фильма к фильму, оказался очень успешным, культура компании приобрела определенную форму, и теперь люди не думают, что они должны воздерживаться от критики фильма, так как это может сорвать сроки его сдачи. Они знают, что самое главное – выпустить выдающийся анимационный фильм.

Но это вовсе не значит, что метод коллективной работы, используемый в Pixar, должен быть взят на вооружение каждой компанией, работающей в киноиндустрии. Нет, мы можем просто сказать, что сотрудники Pixar очень успешно используют этот метод из года в год. Сегодня им даже не приходится спрашивать, как принимать решения или как делать тот или иной выбор. Благодаря своей культуре Pixar стала во многих отношениях самоуправляемой компанией. Руководителям не нужно вникать в детали каждого решения, потому что в них присутствует корпоративная культура Pixar – фактически в качестве тайного агента руководства.

Пока конкурентная и производственная среда компании остается неизменной, сила ее культуры – это благо. Однако, если произойдет существенное изменение среды, сила культуры осложнит осуществление изменений.

Суждение Шейна о том, как формируется культура, позволяет руководителям создать культуру своей организации – при условии, что они будут следовать правилам. Все начинается с определения проблемы – той, которая возникает снова и снова. Затем нужно собрать группу сотрудников и попросить их подумать над тем, как эту проблему можно решить. Если им это не удастся, то следует предложить им найти лучший способ ее решения. Однако если они добьются успеха, руководители должны попросить ту же самую группу решать эту проблему в каждом случае ее возникновения – снова и снова. Чем чаще они будут успешно ее решать, тем более инстинктивный характер приобретут их действия. В любой организации культура формируется путем многократных повторений. В этом случае способ действий, используемый группой, становится ее культурой.

Многие компании считают полезным активно формировать свою культуру, с тем чтобы именно она, а не менеджеры, определяла все то, что происходит в организации. Если становится ясно, что она приносит желаемый результат, ее оформляют в письменном виде и говорят о ней как можно чаще. Например, компания Netflix вложила большое количество времени в определение и оформление своей культуры в виде документа под названием «Справочное руководство по нашей культуре свободы и ответственности» (Reference Guide on our Freedom & Responsibility Culture). Этот документ могут прочитать не только сотрудники компании, но все желающие, так как он находится в свободном доступе в Интернете. В нем есть такие пункты:

● Никаких строго лимитированных отпусков: берите столько дней, сколько хотите, пока вы прекрасно работаете и выполняете свои обязанности.

● Только «выдающиеся» сотрудники: «удовлетворительное» выполнение работы ведет к получению «честного выходного пособия», чтобы компания могла нанять на ваше место работника высшего класса.

● «Свобода и ответственность» вместо командования и управления: хорошие менеджеры обеспечивают своим сотрудникам правильный контекст для принятия решений – а затем сотрудники принимают эти решения.

Однако руководство не может просто тратить время на разъяснения того, что представляет собой культура компании, – оно должно принимать решения, которые с ней полностью согласуются. Netflix с самого начала создала себе репутацию тем, что именно так и поступала, однако довольно часто можно встретить компанию, которая выпускает документ на тему своей культуры, а затем оказывается не в состоянии жить в соответствии с этими принципами.

В истории бизнеса можно найти множество известных примеров – так, у компании Enron был манифест под названием «Видение и ценности» (Vision and Values). Согласно этому манифесту она стремилась вести себя в соответствии с четырьмя ценностями (название каждой из них начиналось с заглавной буквы): Уважение, Честность, Общение и Совершенство. Так, в описании такой ценности, как Уважение, была указана следующая подробность (по материалам New York Times ): «Мы обращаемся с другими людьми так же, как хотим, чтобы они обращались с нами. Мы не терпим оскорбительное или неуважительное обращение. Бессердечности, грубости и высокомерию здесь не место».