Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

Однако в последнем разделе этой книги я хочу воспользоваться только одной теорией, чтобы поговорить с вами о том, как жить честной жизнью. Во многих отношениях это очень просто. Я специально сделал этот раздел коротким, но считаю, что он не менее важный, чем все остальные, и может иметь универсальное применение.

Я не могу предугадать все те обстоятельства и нравственные дилеммы, которые вы будете встречать на всем протяжении своего жизненного пути. Они будут отличаться от тех, с которыми столкнутся все остальные. Я хочу предложить вам теорию под названием «полное и маржинальное мышление», которая поможет ответить на наш последний вопрос: как я могу быть уверен, что живу честной жизнью?

Большинство из нас думает, что важные этические проблемы, требующие решения, будут появляться в нашей жизни в сопровождении мигающего красными неоновыми лампочками знака со словами «Осторожно: впереди важное решение». Не важно, насколько мы заняты или к каким последствиям это может привести. Почти каждый уверен в том, что в такие моменты истины он или она сделает все правильно. В конце концов, сколько вы знаете людей, которые считают себя бесчестными?

Проблема заключается в том, что в жизни так происходит очень редко. Необходимость принятия решения возникает без каких-либо предупреждающих знаков. Вместо этого большинству из нас предстоит сталкиваться с чередой небольших повседневных решений, которые редко ассоциируются с игрой по-крупному. Однако со временем эти решения могут привести к драматическим последствиям.

В компаниях все происходит точно так же. Ни одна компания сознательно не стремится к тому, чтобы позволить своим конкурентам обойти себя. Тем не менее по этому пути ее ведут те, на первый взгляд, безобидные решения, которые были приняты много лет назад. В этой главе мы объясним вам, как происходит этот процесс, чтобы вы могли избежать попадания в самую обманчивую ловушку из всех.

В конце 1990-х гг. в Соединенных Штатах на рынке видеопроката доминировала компания Blockbuster. Она имела магазины по всей стране и, как казалось, держала рынок «мертвой хваткой». Blockbuster вложила огромные деньги в создание запаса фильмов во всех своих магазинах. Однако совершенно очевидно, что компания не получала прибыль от тех фильмов, которые лежали на полках; она могла хоть что-то заработать только тогда, когда клиент брал фильм напрокат, а продавец-консультант видел, как диск выносят из магазина. Соответственно, было очень важно заставить клиента посмотреть фильм как можно быстрее, а затем вернуть в магазин, чтобы продавец мог снова и снова давать тот же самый диск другим клиентам. Чтобы вынудить клиентов быстро возвращать диски, компания установила высокие штрафы за каждый день, когда клиент забывал вернуть диск вовремя. Если бы Blockbuster этого не делала, то не зарабатывала бы деньги, так как диск лежал бы дома у клиента, вместо того чтобы оказаться у кого-то другого. Компании не потребовалось много времени, чтобы понять, что люди не любят возвращать фильмы, поэтому она подняла штрафы за просрочку настолько, что, по оценкам аналитиков, они обеспечивали Blockbuster 70 % ее доходов.

На фоне всего этого в 1990-х гг. на рынке видеопроката неожиданно появилась небольшая компания под названием Netflix, предложившая новую идею: вместо того чтобы заставлять людей идти в магазин, почему бы не отправлять им диски по почте? Модель бизнеса Netflix предполагала способ получения прибыли, полностью противоположный тому, что делала Blockbuster. Клиенты Netflix платили ежемесячную плату – и компания зарабатывала деньги даже тогда, когда клиенты не смотрели заказанные ими диски. Пока диски лежали непросмотренными в домах клиентов, Netflix не нужно было оплачивать обратный почтовый сбор или высылать клиенту следующую подборку фильмов, за получение которых он уже заплатил ежемесячную плату.

Это был смелый шаг: по сути, Netflix выступила в роли Давида, бросившего вызов Голиафу рынка видеопроката. На стороне компании Blockbuster были миллиарды долларов, десятки тысяч сотрудников и 100 %-ная узнаваемость ее бренда. Если бы Blockbuster решила вступить в борьбу за этот нарождающийся рынок, то у нее было достаточно ресурсов, чтобы изрядно осложнить жизнь небольшой недавно созданной компании.

Но этого не произошло.

К 2002 г. маленькая выскочка уже демонстрировала свои потенциальные возможности. У новой компании был доход в размере $150 млн и рентабельность продаж, равная 36 %. Инвесторы Blockbuster начали нервничать – в том, что делала Netflix, явно что-то было. Многие из них оказывали давление на руководство компании, с тем чтобы они посмотрели на рынок более внимательно.

Так руководители Blockbuster и сделали. Сравнив бизнес-показатели компании Netflix со своими собственными, они пришли к выводу: «С чего бы нам волноваться?» Рынок, на котором действовала Netflix, был меньше, чем у Blockbuster; он мог бы стать больше, но было непонятно, каких размеров он может достичь. Тем не менее у руководства Blockbuster вызывало беспокойство то, что показатели рентабельности у Netflix были гораздо ниже обычного. И если бы компания действительно приняла решение атаковать Netflix и эта попытка оказалась бы успешной, то эти действия, скорее всего, привели бы к резкому снижению продаж в очень прибыльных магазинах Blockbuster. «Безусловно, мы уделяем внимание любому способу, с помощью которого люди могут получить свою долю домашних развлечений. «Мы всегда следим за такими вещами – так отреагировал на эти волнения представитель компании Blockbuster в пресс-релизе, опубликованном в 2002 г. – Мы не видим модели бизнеса, которая на этом поприще может оказаться финансово жизнеспособной в долгосрочной перспективе. Онлайновые службы видеопроката “обслуживают нишевой рынок”».

Компания Netflix, напротив, считала этот рынок поистине фантастическим. Ей не нужно было сравнивать его со сложившимся и прибыльным бизнесом: она начинала с отсутствия какой-либо прибыли и вообще какого-либо бизнеса. В сравнении с этим Netflix была очень довольна своей относительно низкой маржой и своим «нишевым рынком».

Так кто же был прав?

К 2011 г. клиентская база Netflix насчитывала 24 млн человек. А что же компания Blockbuster? За год до этого она объявила себя банкротом.

Blockbuster следовала принципу, который изучают в каждом базовом курсе финансов и экономики: при оценке альтернативных инвестиций мы должны игнорировать безвозвратные и фиксированные затраты (уже понесенные расходы) и основывать решения на маржинальных издержках и маржинальных доходах (новых расходах и доходах), которые влечет за собой каждый вариант.

Однако это опасный образ мышления. Практически всегда такой анализ показывает, что маржинальные издержки ниже, а маржинальные доходы выше, чем полные затраты. Этот принцип уводит компании в сторону использования того, что они уже создали для достижения успеха в прошлом, вместо того чтобы ориентировать их на формирование возможностей, которые потребуются им в будущем. Если бы мы знали, что будущее будет точно таким же, как прошлое, это был бы прекрасный подход. Но если будущее будет иным – а это почти всегда так, – то делать это было бы ошибкой.