Клейтон Кристенсен - Стратегия жизни

Компания Blockbuster смотрела на бизнес по почтовой рассылке дисков сквозь призму маржинальных издержек и доходов: она могла видеть его только с точки зрения выгодного положения ее собственного действующего бизнеса. При таком взгляде на вещи рынок, на который претендовала Netflix, выглядел совсем не привлекательным. Более того, если бы Blockbuster действительно добилась успеха в борьбе с Netflix, то вполне вероятно, что новый бизнес убил бы тот, который уже действовал. Ни один глава компании не захочет сообщать акционерам, что он собирается вложить деньги в создание нового бизнеса, который приведет к краху уже существующего, в особенности, если он менее прибыльный. Кто пойдет на такое?

С другой стороны, компанию Netflix ничто подобное не беспокоило. Ей было нечего взвешивать. Она производила оценку вероятной возможности, используя для этого абсолютно чистый лист бумаги. Ей было не нужно беспокоиться по поводу поддержания действующих магазинов или существующей маржи; у нее их просто не было. Все, что видела компания Netflix, это огромная возможность… абсолютно такая же возможность, которую должна была увидеть Blockbuster, но не смогла это сделать.

Маржинальное мышление заставило компанию Blockbuster поверить в то, что альтернативой отказу от претензий на рынок почтовой рассылки дисков станет возможность успешно продолжать делать то, чем она занималась раньше, имея рентабельность в размере 66 % и многомиллиардные доходы. Однако реальной альтернативой отказа от борьбы с Netflix на самом деле стало банкротство. Правильно бы было, глядя на этот новый рынок, не думать: «Как мы можем защитить свой действующий бизнес?» Вместо этого компании Blockbuster следовало бы задать себе вопрос: «Если бы у нас не было своего сложившегося бизнеса, как бы мы могли лучшего всего построить новый? Что могло бы стать для нас лучшим способом обслуживания клиентов?» Blockbuster не решилась на это, поэтому вместо нее это сделала Netflix. И когда в 2010 г. Blockbuster объявила о своем банкротстве, ее действующий бизнес, который она так страстно желала сохранить, используя маржинальную стратегию, так или иначе был для нее потерян.

И почти всегда именно так все и заканчивается. В связи с тем, что путь маржинального мышления нередко приводит к неудаче, нам в конечном счете приходится оплачивать полные, а не маржинальные издержки от принятых нами решений, нравится нам это или нет.

Еще один известный пример разрушительной силы маржинального мышления можно найти в сталелитейной промышленности. U. S. Steel, один из самых передовых традиционных производителей стали, наблюдал за тем, как его конкурент, Nucor Steel, находит новые мелкие рынки в сталелитейной отрасли. Компании Nucor удалось получить преимущество на этом рынке за счет применения на новых типах заводов, называемых «мини-заводами», более дешевой технологии, чем та, которую использовали для производства стали традиционные предприятия.

Когда Nucor начала отбирать часть рынка U. S. Steel, группа инженеров компании собралась и пришла к выводу, что, если U. S. Steel собирается выжить, ей необходимо строить сталелитейные заводы такого же типа, как у Nucor. Таким образом она могла бы производить сталелитейную продукцию по гораздо более низкой стоимости, продолжая конкурировать с Nucor. Так что инженеры составили бизнес-план, который показывал, что на новом заводе прибыль U. S. Steel на одну тонну может повыситься в шесть раз.

Все согласились с тем, что это весьма перспективный план. Все, кроме финансового директора компании. Когда он увидел, что план предполагает расходование денег на строительство новых заводов, то затормозил обсуждение предложения. «Зачем нам нужно строить новый завод? Избыточная мощность наших действующих заводов составляет 30 %. Если вы хотите продать лишнюю тонну стали, сделаете это на тех заводах, которые у нас уже есть. Маржинальные издержки производства дополнительной тонны стали на них настолько низкие, что маржинальный доход в четыре раза больше, чем мы получим в том случае, если построим полностью новый мини-завод».

Этот финансовый директор совершил ошибку маржинального мышления. Он не увидел, что, используя действующий завод, компания вообще не меняет основные издержки производства стали. Строительство совершенно нового завода потребовало бы предварительных расходов, но в дальнейшем обеспечило бы компании новую и важную возможность для будущего развития.

Изучение этого случая помогло мне решить парадокс, с которым я постоянно сталкивался в своих попытках помочь солидным компаниям, которые противостояли новым участникам рынка, предлагающим подрывные инновации, – как это было в истории Blockbuster и U. S. Steel. Как только руководители этих компаний понимали, какую опасность представляют для них выходящие на рынок компании, я говорил им: «Хорошо. На сегодняшний день проблема заключается в том, что ваш торговый персонал не сможет продавать эти новаторские товары. Их нужно продавать другим покупателям для иных целей. Вы должны создать другой штат продавцов». Разумеется, они отвечали мне: «Клэй, не будьте наивны. Вы не имеете ни малейшего представления о том, сколько стоит создание нового штата продавцов. Мы должны использовать имеющийся у нас торговый персонал».

Или я говорил: «Вы знаете свой бренд? Он не будет работать для этого нового революционного продукта. Вы должны построить другой бренд».

Ответ был тем же самым: «Клэй, вы просто не представляете, насколько дорого обходится создание нового бренда с нуля. Нам нужно использовать один из наших существующих брендов».

Новые, только выходящие на рынок компании говорили на совершенно другом языке: «Пора создать штат продавцов» или «Пришло время построить новый бренд».

Отсюда парадокс: почему крупные, солидные компании, обладающие большими капиталами, считают подобные инициативы слишком дорогостоящими? И почему новые небольшие участники рынка со значительно меньшим капиталом находят их очень эффективными?

Ответ можно найти с помощью теории маржинальных и полных издержек. Каждый раз, когда руководителю устоявшейся компании приходится принимать инвестиционное решение, он может выбирать из двух возможностей. Первая – полные издержки, связанные с созданием чего-то совершенно нового. Вторая – это использование того, что уже существует, для чего вам придется понести только маржинальные расходы. Почти всегда аргументы в пользу маржинальных издержек перевешивают аргументы в пользу полных издержек. В случае с новыми компаниями, напротив, вопрос о маржинальных расходах в повестке дня отсутствует. Если это целесообразно, то они выбирают вариант с полными издержками. На самом деле благодаря тому, что они новички на рынке, для них полные затраты являются маржинальными.