Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

9. Природа механистической конфигурации в форме закрытой системы такова, что она стимулирует переход к диверсифицированной конфигурации и, в свою очередь, сама стимулируется им («диверсификация»). Организации в форме закрытых систем предпочитают не распределять прибыль (в любой форме), а использовать ее для увеличения своих размеров и усиления своего влияния. Самый распространенный способ сделать это заключается в диверсификации – иными словами, в расширении миссии на разные секторы и направления бизнес-деятельности, что позволяет также распределить риск и ослабить влияние извне. (Как говорилось в главе 9, диверсификация, например, дает возможность шире распределить пакет акций бизнес-корпорации). Таким образом, механистическая конфигурация в форме закрытой системы изначально содержит в себе стимул к диверсификации, что помогает ей усилить свою структуру.

Однако переход к диверсифицированной форме не приводит к серьезным изменениям, поскольку диверсифицированная конфигурация на самом деле и так не что иное, как более сложная форма механистической конфигурации (обычно ряд механистических конфигураций в виде подразделений группируется под одним зонтом головного офиса). Следовательно, такой переход зачастую сводится к усилению статуса организации как бюрократической структуры, контролируемой ее администраторами и закрытой для внешнего влияния.

Тут мне хотелось бы кратко подытожить изложенное, в частности, с точки зрения идентификации разных конфигураций на разных стадиях развития организации. Очевидно, что предпринимательская конфигурация однозначно ассоциировалась нами исключительно со стадией формирования. Миссионерскую конфигурацию и инструментальную форму механистической конфигурации – поскольку они явно предрасположены к переходу к механистической конфигурации в форме закрытой системы – мы рассматривали как характерные для стадии развития. Это отображено и на рис. 14.3. Иными словами, мы относимся к ним как к средствам, с помощью которых организация развивается, переходя со стадии формирования на стадию зрелости. Однако механистическая конфигурация в форме закрытой системы относится к стадии зрелости, ведь организация к этому времени уже, как правило, имеет весьма внушительные размеры и надежно закрепила свои позиции в одном или нескольких секторах, что позволяет ей иметь развитый административный аппарат и сильно стандартизированные процедуры, а также быть относительно свободной от внешнего влияния.

То же самое можно сказать и о профессиональной конфигурации, которая по похожим причинам также отнесена нами к стадии зрелости. Подобные организации обычно уже надежно укоренились в своей отрасли и используют определенные стандартизированные процедуры, требующие, однако, высокой квалификации. Они тоже способны оградить себя от серьезного влияния извне, а власть в них сконцентрирована в руках «своих людей» (в данном случае операционных профессионалов), которые, как правило, используют ее прежде всего с целью удовлетворения собственных потребностей.

Обе эти конфигурации по всем перечисленным выше причинам считаются в высшей степени стабильными и, следовательно, в большинстве случаев существуют долго, потому что сместить глубоко укоренившийся административный аппарат или экспертов довольно трудно. Поэтому они ассоциируются со стадией зрелости. Таким образом, при благоприятных внешних условиях организации, которым удается выжить и вырасти до крупных размеров, полностью развившись, обычно переходят к механистической конфигурации в форме закрытой системы (диверсифицированной либо не диверсифицированной). Если, разумеется, потребность в опыте не заставит их на стадии зрелости сделать выбор в пользу профессиональной конфигурации.

Новаторская конфигурация помещена где-то между стадией развития и стадией зрелости. Мы сделали это потому, что, с одной стороны, данная форма организации иногда склонна к переходу к более стабильной профессиональной форме (об этом уже говорилось выше), а с другой – новаторская форма может сама по себе создавать базовую структуру (хотя она никогда не будет стабильной). (Вспомните главу 11, в которой шла речь о двух типах новаторских организаций – операционной адхократии, как, например, в консалтинговых фирмах, которые обычно, старея, переходят к профессиональной форме; и административной адхократии, характерной для фирм, работающих в автоматизированных и высокотехнологичных секторах и часто долгое время сохраняющих новаторскую форму.)

10. Большинство переходов, о которых говорилось выше, возникают преимущественно в форме политической конфигурации; отсюда же их трудности – чаще всего кратковременные конфронтации, иногда долговременные нестабильные альянсы («переходная политизация»). Переход от предпринимательской конфигурации к миссионерской, как правило, бывает относительно гладким, без конфликтов, по мере того как институционализируются убеждения и идеи харизматичного лидера. Остальные переходы могут быть связаны с распрями и разногласиями, поскольку старая гвардия, представляющая укрепившуюся систему власти, сопротивляется тем людям, которые пропагандируют перемены. Может возникать или возобновляться открытая конфронтация; либо, чтобы избежать негативных последствий для организации, затягивающей с необходимым переходом, противоборствующие стороны заключают на время нестабильный альянс – некий переходный гибрид, чреватый серьезными расколами.

Учитывая широкое разнообразие переходов, основатель предпринимательской организации или его последователи могут противостоять намерению группы влиятельных аутсайдеров поглотить организацию и превратить ее в свой инструмент. В результате неизменно возникает конфронтация – если только этот переход не будет осуществлен путем неожиданного захвата либо если он не будет проходить постепенно и две его стороны договорятся о заключении нестабильного альянса. Практически то же самое, наверное, будет происходить и при переходе организации от предпринимательской непосредственно к механистической конфигурации в форме закрытой системы, с единственным отличием: конфликт возникнет между лидером, который будет стараться удержать в своих руках персонифицированный контроль, и администраторами, стремящимися к формализованным системам, способным усилить их влияние.

Если же говорить об организациях, успех которых сильно зависит от опыта и профессионализма работников, то переход от исходной предпринимательской конфигурации к одной из экспертных форм должен быть приблизительно таким же. Специалисты, вернее всего, будут стараться как можно быстрее приобрести максимально большое влияние, а лидер будет делать все возможное, чтобы удержать контроль в своих руках. Тогда они либо вступят в борьбу, либо заключат нестабильный альянс, который сохранится до завершения перехода. В случае с переходом между двумя экспертными конфигурациями, т. е. от новаторской к профессиональной, специалисты, по всей вероятности, вступят в конфронтацию друг с другом либо согласятся на временный нестабильный альянс, одна сторона которого будет представлена творческой адхократией, а вторая – стабильным профессионализмом.