Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Сложное новаторство требует совершенно иной, чем названные выше, конфигурации; такой, которая способна сплотить экспертов из разных областей знаний в единую, слаженно функционирующую специальную проектную группу. Позаимствовав термин, изобретенный в 1964 г. У. Беннисом и Ф. Слэйтером и позднее популяризированный Элвином Тоффлером в книге Future Shock, мы назовем такую конфигурацию адхократией нашего общества [143] Bennis W. G., Slater P. L. The Temporary Society. – New York: Harper & Row, 1964; Toffler A. Future Shock. – New York: Bantam Books, 1970. .

В данном случае мы опять имеем дело с четкой конфигурацией определенных структурных характеристик: это в высшей степени органическая структура с незначительной формализацией поведенческих шаблонов; специализированные рабочие задания базируются здесь на экспертном обучении. Для нее характерна тенденция к объединению специалистов в функциональные группы с целью обеспечения административно-хозяйственных процессов и к распределению их по небольшим функциональным командам. В такой структуре, как правило, создаются специализированные или проектные группы, а менеджеры-интеграторы поддерживают в них взаиморегулирование, которое является тут основным механизмом координации как в рамках отдельных команд, так и между ними. Эти команды очень децентрализованы (как внешне, так и внутренне): они расположены в разных местах организации, а в их состав входят разные комбинации линейных менеджеров и штабных и операционных специалистов.

Новаторская деятельность предполагает отказ от использования привычных, устоявшихся моделей и шаблонов. Это означает, что в деле координации новаторские организации не могут полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, они должны избегать ловушек бюрократической структуры, в частности четкого разделения труда, сильной дифференциации подразделений, в высшей степени формализованных моделей поведения и акцента на системах планирования и контроля. Им необходимо всегда, при любых обстоятельствах сохранять гибкость. Поиск органиграмм, с помощью которых можно было бы наглядно проиллюстрировать это описание, привел меня к следующему комментарию одной корпорации, которая, судя по всему, имеет адхократическую структуру: «Мы предпочитаем вообще не иметь организационной схемы, поскольку она все равно будет меняться слишком быстро, чтобы быть нам полезной». Из всех конфигураций новаторская с наименьшим почтением относится к классическим принципам менеджмента, особенно к принципу единоначалия. Процессы обмена информацией и принятия решений в ней гибки и неформальны, ведь они призваны стимулировать новаторство. Это также означает, что при необходимости может игнорироваться и цепочка полномочий.

Предпринимательская организация тоже является гибкой, органической структурой, из чего следует, что и она может заниматься новаторством. Однако инновации в ней ограничены очень простыми ситуациями, которые способен понять и постичь один лидер. Инновации в сложном разнообразии требуют иного типа гибкости структуры, такого, который позволяет объединить и использовать самые разные формы опыта и знаний. Вот почему адхократия должна нанимать экспертов – людей, чьи знания и навыки были серьезно развиты в ходе специальных тренинговых программ, – и предоставлять им большие полномочия. Но в отличие от профессиональной организации адхократия не может полагаться в деле координации на стандартизированные навыки своих экспертов, потому что это будет мешать новаторству. Вместо этого ей необходимо относиться к существующим знаниям и навыкам как к базам для создания новых знаний и навыков. Следовательно, адхократия должна разрушать границы, возведенные традиционной специализацией и дифференциацией, что она и делает, распределяя задачи не между отдельными специалистами, работающими на том или ином участке (как в профессиональной организации), а между многопрофильными командами, объединяющими свои усилия. Каждая такая команда сосредоточивается на реализации конкретного проекта.

Несмотря на то что структура новаторской организации строится вокруг проектов, базирующихся на рынке, она должна также поддерживать и поощрять развитие конкретных типов специализированного опыта и областей компетентности. С этой целью в адхократиях часто используется матричная структура: ее эксперты объединяются в функциональные группы для выполнения административно-хозяйственных задач – наем, обучение, профессиональные коммуникации и т. д., – но затем они распределяются по разным проектным группам, в которых и занимаются своей основной работой, т. е. собственно новаторством.

Если же говорить о координации в рамках этих проектных групп и между ними, то, как мы уже отмечали, в данной конфигурации стандартизация – основной координационный механизм – использоваться не может. Все действия и мероприятия здесь должны быть новаторскими, а не рутинными. Вследствие сложности труда прямой надзор также невозможен, ведь координация должна осуществляться людьми, обладающими необходимыми навыками и знаниями, в частности самими экспертами, а не лицами, располагающими соответствующими полномочиями. Это означает, что в распоряжении новаторской организации остается единственный механизм координации – взаимное регулирование, который и является основным координационным инструментом адхократии. А чтобы повысить его эффективность, организация использует целый набор разных дополнительных средств, например связующий персонал и менеджеров-интеграторов, а также разнообразные специализированные команды.

В результате в адхократии, как правило, наблюдается избыток менеджеров разных типов: функциональных, менеджеров-интеграторов, менеджеров проектов. Последних бывает особенно много, поскольку, чтобы стимулировать взаимное регулирование между их членами, проектные группы должны быть небольшими и каждая из них, конечно, должна иметь своего руководителя. Вот почему норма управляемости в адхократиях обычно очень невелика. Однако выводы, которые можно сделать на основании этих фактов, могут оказаться ложными, так как данный термин («норма управляемости») уместен в механистической, но не в новаторской организации. Дело в том, что менеджеры в адхократиях крайне редко «управляют» в привычном смысле этого слова (т. е. отдают приказы и распоряжения); напротив, они тратят немало времени, действуя как связующие механизмы, а также на горизонтальную координацию деятельности разных команд и подразделений.

Адхократии, поскольку они полагаются на отлично подготовленных экспертов, как правило, сильно децентрализованы, но децентрализованы избирательно. Это означает, что власть над решениями и действиями с учетом потребностей конкретного вопроса или проблемы распределена по разным участкам организации и по разным ее уровням. Иными словами, власть может быть передана на любой организационный участок, где сосредоточены нужные знания и опыт: менеджерам или специалистам (объединенным в команды или работающим самостоятельно) в линейной структуре, штабным подразделениям или в операционное ядро.