Генри Минцберг - Менеджмент. Природа и структура организаций

Автоматизация технической системы способна стать источником еще более мощных факторов, стимулирующих движение организации в данном направлении. Именно поэтому механистическая организация, которой удается автоматизировать свое операционное ядро, как правило, вскоре проходит через серьезнейшие метаморфозы. Проблема мотивации сотрудников, которым надоела их работа, снимается; вместе с ней меняется ментальность, основанная на контроле, которая пронизывает всю механистическую структуру; различия между линейным и штабным персоналом стираются (машинам ведь все равно, кто нажимает кнопки), что ведет к дальнейшему сокращению количества конфликтов; техноструктура теряет свою власть, поскольку контроль «вмонтирован» в само оборудование еще на этапе его проектирования, а не навязывается работникам в виде стандартов, созданных аналитиками. В результате административная структура становится все более децентрализированной и органической, т. е. все более адхократичной. Понятно, что автоматизированным организациям с простыми техническими системами (например, компании, производящей кремы для рук) обычно достаточно перейти к предпринимательской, а не к новаторской конфигурации.

Непременным условием возникновения новаторской конфигурации является также мода на нее. В наше время невероятно модны и популярны все ее качества и характеристики: акцент на опыте и компетентности, органическая структура, проектные группы, специализированные команды, децентрализация власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость. Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что если предпринимательские и механистические формы были ранними конфигурациями, а профессиональные и диверсифицированные – формами вчерашнего дня, то новаторская конфигурация – это конфигурация сегодняшнего дня. И она очень подходит обществу, которое становится более образованным и специализированным и которое вынуждено постоянно использовать «системный» подход – чтобы иметь возможность видеть мир как единое целое, а не как объединение плохо совместимых друг с другом компонентов. Это конфигурация, очень подходящая для усложняющихся сред, которые все настоятельнее требуют новаторского подхода; она идеальна для технических систем, которые становятся все более совершенными и автоматизированными. И это единственная конфигурация из всех описанных нами выше, подходящая тем людям, которые убеждены, что современные организации должны быть более демократичными и менее бюрократическими.

И все же, несмотря на нашу всеобщую влюбленность в адхократию, эта структура применима далеко не везде. Как и остальные конфигурации, она требует определенных условий и занимает свое место в бизнес-мире. Это, как хорошо показали приведенные нами примеры, новые отрасли нашего с вами столетия – аэрокосмическая, научные исследования, реклама, нефтехимическая, электроника, кинопроизводство и высококвалифицированный консалтинг. Практически все они возникли и получили быстрое развитие уже после Второй мировой войны. И по всей вероятности, во второй половине XX в. новаторская адхократия станет основной конфигурацией многих других отраслей.

Структуру новаторской организации можно назвать нетрадиционной, но процесс выработки стратегии, который используется такими организациями, еще более нетрадиционен – он отметает практически все, чему нас с вами учили верить в этой области.

Поскольку новаторская организация должна постоянно реагировать на события сложной непредсказуемой среды, она в своей работе не может полагаться на «сознательную» стратегию. Иными словами, она не может заранее выработать четкие модели и шаблоны своей деятельности, а потом использовать их благодаря формальному процессу планирования. Напротив, в таких организациях многие решения должны приниматься с учетом индивидуальных условий и конкретных потребностей момента. Этот процесс имеет инкрементальный характер; вслед за Чарльзом Линдблоумом скажем: она предпочитает «откусывать по кусочку», а не «отхватывать огромный кусок» [148] Lindblom Ch. E. The Policy-Making Process. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1968. – P. 25. .

Таким образом, в данном случае мы имеем дело именно с формированием стратегии, потому что она не формулируется сознательно в каком-то одном месте, а обретает форму неявно и постепенно, в результате конкретных действий, предпринятых в разных местах организации. Поэтому мы и говорим, что такие организации не могут сильно полагаться на планирование своей деятельности, ведь любой процесс, отделяющий этап обдумывания от этапа реальных действий – планирование от исполнения, формализацию от реализации, – будет снижать гибкость адхократии и мешать ей творчески реагировать на динамическую среду.

В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в том, что будет заниматься чем-то долго; ее стратегия никогда окончательно не оформляется, она постоянно меняется с учетом последующих проектов, реализация которых, как правило, и сама по себе предусматривает участие многих людей. Вернемся к примеру National Film Board. Ее важнейшие стратегии основаны на содержании сотни или около того фильмов, в основном короткометражных и документальных, которые ежегодно выпускает эта студия. Если бы компания имела структуру механистической бюрократии, темы, на которые делаются фильмы, «спускались» бы сверху. А вместо этого, изучая несколько лет назад эту компанию, мы обнаружили, что все заявки на новые фильмы подаются в постоянно действующий комитет, в который входят выборные кинопроизводители, маркетологи, а также главы производственного отдела и отдела программирования – иными словами, операторы, менеджеры и штабные специалисты. Выбор комитета должен одобрить исполнительный директор, и, как правило, он так и делает. Но львиная доля заявок поступает от кинопроизводителей и исполнительных продюсеров, т. е. с более низкого уровня организационной структуры. Стратегии формируются как общие темы, которые вырисовываются из поданных индивидуальных заявок. Из этого видно, что стратегия операционной адхократии развивается путем постепенной эволюции, по мере принятия множества разных решений, каждое из которых оставляет свой след, создавая прецедент либо усиливая уже существующую стратегию.

Практически то же самое можно сказать и об административной адхократии, хотя процесс выработки стратегии тут все же несколько более точен и упорядочен. Это объясняется тем, что такие организации склонны концентрировать свое внимание на меньшем количестве проектов, требующих участия еще большего количества людей. Например, в проекте NASA Apollo на протяжении примерно десяти лет участвовал почти весь персонал этого агентства.