Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Главный секрет состоит в том, чтобы пробиться сквозь зеркало и увидеть реальное положение дел. И чем более успешны вы на данный момент, тем труднее вам это будет сделать. Успех будет отравлять вас и соблазнять довольствоваться показателями из прошлого.

Вам придется пробиваться через зеркало снова и снова, пока наконец вы не заметите дорожные знаки, которые укажут вам на потенциальные опасности заранее, а не тогда, когда окажутся в зеркале заднего вида. Параноидный оптимизм – вот способ этого добиться.

В «Нокии» тех времен ситуация рассматривалась исключительно оптимистично. Многие люди знали о некоторых проблемах, но, поскольку плохие новости коллективно замалчивались, никто не смог соединить между собой все точки. Через лобовое стекло почти не пробивались сигналы паранойи. Мы рулили вслепую.

Из-за кризиса компании могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу.

Когда смартфоны Apple с сенсорным экраном были признаны серьезной угрозой, «Нокия» запустила собственную высокоприоритетную программу разработки собственного устройства с сенсорным экраном со всей возможной скоростью. Nokia 5800 поступила в продажу уже в январе 2009 г. Пресса в восторге титуловала ее «убийцей айфона» [27] http://www.zdnet.com/article/nokia-5800-the-quintessential-iphone-killer/. .

5800 была девайсом среднего уровня. Она была намного дешевле айфона, и не слишком чуткий экран требовал от пользователя довольно сильного нажима – в отличие от легкого скольжения пальцем по дисплею Apple. За исключением дисплея это было лучшее, на что оказалась способна компания, и тем не менее устройству не суждено было победить айфон. И покупатели очень скоро это поняли.

В начале 2009 г. я приезжал в Нью-Йорк и настоял на посещении ведущего магазина «Нокии» на Пятой авеню. Здесь были очень привлекательные цены и персонал обученный и расторопный, однако я оказался едва ли не единственным покупателем. Моя следующая остановка была сделана в магазине Apple, в двух шагах от нашего магазина. Я едва смог протиснуться сквозь толпу, осаждавшую прилавки. И тревожные колокола, уже не один месяц звучавшие у меня в голове, забили в полную силу.

Невеселыми оказались и новости, полученные нами на заседании правления «Нокии» в конце января этого 2009 г. Продажи девайсов и услуг (D&S) за четвертый квартал 2008 г., куда входил и важный период праздничных продаж, оказались ниже ожидаемых на 29 % – огромный спад. Да и падение по сравнению с прошлым годом показало пугающие 27 %. В понятие D&S входили все наши устройства – от дешевеньких кнопочных телефонов до самых навороченных смартфонов – и сопутствующие услуги, такие как передача сообщений, электронной почты, музыки, навигации и т. д., так что эти числа из двух цифр означали самый настоящий глубинный кризис «Нокии».

Однако даже потери в четвертом квартале бледнели с тем, как начался следующий год. Спустя годы Олли-Пекка Калласвуо все еще с содроганием вспоминал, как председатель правления «Нокии» позвонил ему в начале 2009 г. и сказал: «Я получил для тебя жуткие цифры». Наши доходы от D&S упали на 53 % по сравнению с январем 2008 г. [28] Интервью Ристо Сийласмаа с Олли-Пеккой Калласвуо.

С одной стороны, очень легко можно было списать такие провалы хотя бы отчасти на финансовый кризис. Тогда припекало во всех отраслях производства. Однако гораздо труднее было объяснить, отчего тогда некоторые конкуренты, особенно из числа новичков, справились с ситуацией лучше нас. Может это каким-то образом быть связано с тем, что их доли на рынке были меньше? Не оказалось ли воздействие кризиса гораздо более жестоким для ведущей компании, нежели для миноритарных игроков?

Независимо от интерпретации причин, вы оказались лицом к лицу с весьма неважной ситуацией. Само по себе годовое падение прибылей – это плохо, но еще хуже, если вы пребываете в шоке от глубины провала, к которому совершенно не были готовы. Удар разошелся по всем каналам сбыта. Наши заводы надрывались, штампуя огромное количество устройств, и отгрузили их в соответствии с ожиданиями того, как продукцию сметут толпы покупателей. Когда клиенты не пришли, сеть оказалась забита залежавшимся товаром: от складов мелких дистрибьюторов до самых крупных хранилищ. Такой застой товара означал, что никто не закажет новые девайсы, пока не двинутся с полок старые, а значит, производство пришлось остановить. Хуже того, поскольку «Нокия» регистрирует доходы, когда отгружает товар дистрибьюторам, у которых нет права возвращать непроданный товар, то все эти неслучившиеся отгрузки превратились в падение доходов в первой половине 2009 г. – двойной удар.

«Сегодня картина даже хуже, чем всего пару недель назад, – писал ОПК членам правления. – Совершенно очевидно, что нам следует как можно скорее сокращать операционные расходы – как краткосрочные, так и долгосрочные».

Сокращать операционные расходы – это значило убить новые проекты и закрыть восемь заводов. На этих заводах и в этих проектах работало множество людей, так что это был важный шаг, влияющий на судьбы и порождающий волнения в самой организации.

И хотя он позволял сохранить деньги, он никак не влиял на главную причину кризиса: покупатели по-прежнему покупали, но они не покупали достаточного количества девайсов «Нокии».

Ежегодный цикл планирования в «Нокии» начинается ранней осенью. В сентябре 2008 г. компания все еще ожидала значительного роста объема продаж в первой половине 2009 г. Когда поступили отчеты о продажах в ноябре, ожидания для первой половины 2009 г. сократили на 8 % – очень скромная цифра. Декабрьский отчет о продажах отсек от ожиданий еще 15 % по сравнению с предыдущим годом. С каждым месяцем, приносившим все более грустные результаты, менеджеры отрезали от предполагаемой прибыли все больший кусок.

Мы занимались тем, что я бы назвал погоней за горизонтом. Когда меняется сам рынок, это очень типично – недооценивать глубину перемен. Мы стараемся предпринимать какие-то шаги в ответ, один жестче другого. И все равно мы чувствуем, что этого мало. Неважно, как быстро вы бежите, горизонт все равно остается впереди, дразня своей недосягаемостью.

Однако в моем тогдашнем положении члена правления я словно угодил в воронку торнадо. Вокруг вращалось так много подхваченного с земли мусора, что трудно было вообще что-то разглядеть и уж тем более понять, какие из предпринятых менеджерами шагов работают. Внимания требовало так много вещей, и все одновременно. Магазин приложений Apple предлагал уже больше 10 тыс. наименований – в два раза больше, чем у «Нокии» – где уж нам угнаться? Платформу Symbian планировалось запускать 1 марта, через девять месяцев после запуска проекта. Девять месяцев – целая вечность в этом бизнесе. Стоимость разработки Symbian едва позволяла «Нокии» удерживаться на плаву. Вдобавок система D&S компании переживала серьезную реорганизацию, разделение на пять отдельных линий бизнеса, и никто не был уверен в том, как планируемые сокращения расходов повлияют на процесс – все практически застопорилось.