Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Новые предприятия в Nokia попали в ловушку, которую мы наблюдали во многих других компаниях: в то время как видение было долгосрочным, контекст, в котором предприятие развивалось, было краткосрочно ориентированным, и это отражалось на показателях. Другими словами, предприятия должны были использовать методы, опробованные в более зрелых бизнесах, даже если они не подходили под существовавшие организационные структуры. Чтобы получить финансирование, им нужно было выполнять существующие правила и соответствовать критериям, и это вело к провалу (Гилберт, 2005). Nokia была присуща традиция жёсткого финансового контроля. В этой связи симптоматично, что, как сказал в одном из наших разговоров Ала-Пиетиля, он почувствовал – его предприятия обязаны стать прибыльными через 3 года. Этот вывод был встречен с удивлением. Тогда он объяснил, что, учитывая ясную долгосрочную природу венчурных проектов, сделать предприятия прибыльными было способом завоевать доверие и стать самодостаточными. Поэтому предприятия должны были начать преуспевать после 3 лет работы, и это заставило многие из них провалиться даже до кризиса доткомов.

В ретроспективе можно увидеть, что близость исследовательского центра Nokia к бизнес-группам и отсутствие у него сильной независимой программы инноваций привели к преждевременному созданию нескольких таких производств. Nokia стремилась дать венчурному предприятию статус подразделения с максимально скорыми отчётами о доходах и убытках, но рынки и технологии, жизненно важные для прибыльных коммерческих возможностей, ещё не появились. Более долгий период вынашивания, типичный для инновационных проектов, развивающихся в центральном корпоративном исследовательском центре, а также более терпеливый и разборчивый подход к преобразованию таких проектов в предприятия дали бы разработкам NVO больше шансов на успех. То же относится и к чёткой дифференциации между управлением новообразующимися проектами и учреждёнными предприятиями (Кейл и др., 2009; Харрельд и др., 2007; О’Райли и др., 2009).

К середине 1990-х культура Nokia сосредоточилась на скорости. Руководители компании видели себя процветающими на рынке за счёт его крайне быстрого развития. Эта сфокусированность и гордость пронизали всю организацию. Постепенное созревание стратегической возможности и её терпеливое взращивание в течение долгого времени, медленное устранение неясностей и исключение неопределённостей стали почти невозможны для Nokia.

Кроме того, во всей её венчурной программе не были определены стратегические роли предприятий. Одна заключалась в генерировании нескольких вариантов деятельности необходимого масштаба, чтобы действительно быть «третьей ногой». В рамки второй входило отслеживание NMP и NET, чтобы их жёсткий операционный фокус после 1995 года не привёл Nokia к дефициту инвестиций в долгосрочной перспективе. Ни в одной из этих ролей NVO не преуспела. Попросту не существовало «следующей великой вещи» требуемого масштаба в телекоммуникациях, чтобы стать «третьей ногой» в каком-то обозримом будущем. В то же время новейшая венчурная деятельность была на самом деле слишком далека, чтобы представлять непосредственный краткосрочный интерес для бизнес-групп. Существовала логическая взаимодополняемость их собственных усилий по обновлению – например, в плане телефонов с возможностью работы с данными и передачи данных – и работы NVO, но последние имели ограниченное значение для ключевых предприятий, озабоченных продолжением собственного роста по намеченным траекториям.

Таким образом, вместо создания обновлённых вариантов или даже дополнения инновационной деятельности бизнес-групп вклад венчурных предприятий, возможно, лучше рассматривать с другой точки зрения – улучшения качества стратегических обсуждений (Тукиайнен, 2004; МакГрат и др., 2006). Венчурные производства, например, предупредили руководство Nokia о надвигающихся подрывных изменениях – таких как интернет-телефония – и расширили их угол зрения, к примеру, в отношении возможностей мультимедиа.

Венчурный совет, стратегическая группа и сотрудники группы анализа и прогнозирования также внесли вклад в расширение и углубление стратегических обсуждений Nokia. Это позволило провести ряд ориентированных на будущее циклов обсуждений, в которых участвовала более крупная команда руководителей старшего и среднего звена, что в итоге привело к большей стратегической осведомлённости многих сотрудников Nokia. Это было нечто нонконформистское в успешной на тот момент фирме, где решительность, приверженность и агрессивные дебаты ценились всё больше, а толерантность, необходимая для обсуждения, была в дефиците.

Увядание венчурных предприятий Nokia сократило продуктивность совещаний, нацеленных на долгосрочные и имеющие более широкий охват стратегии. Вместе с растущей сфокусированностью на рыночной сегментации в зависимости от стиля жизни, которая стимулировала качественную фрагментацию производства, внимание к стратегии после 2001 года серьёзно уменьшилось. Увеличение и без того раздутого штата сотрудников, занимавшихся корпоративной стратегией и всё более далёких от менеджеров среднего звена на предприятиях, кадровый состав с мешаниной аутсайдеров, нанятых из консалтинговых компаний, и инсайдеров, которые вели себя не как руководители, – всё это в дальнейшем ослабило качество стратегического мышления.

Закрытие NVO, возможно, также в итоге повлияло на более деликатную передачу дел Оллила. Хотя Ала-Пиетиля (повсеместно воспринимавшийся как преемник генерального директора) не винили за кризис логистики и даже высоко ценили, наряду с Корхоненом и другими, за оперативное и эффективное решение проблем, он теперь ассоциировался с трудностями венчурных предприятий. Из-за этого он казался более слабым кандидатом, так что совет попросил Оллила остаться, но не назначать Ала-Пиетиля на должность генерального директора.

Кризис логистики также вскрыл зарождающиеся разногласия в руководстве. Оллила отправил Калласвуо в NMP на несколько месяцев, якобы для помощи Ала-Пиетиля. Неудивительно, что в итоге различие между помощью, наблюдением и контролем стёрлось, а руководители NMP чувствовали, что им не доверяли, и не видели особой пользы от более пристального корпоративного внимания. (Калласвуо был «человеком чисел», чьи финансовые навыки не позволяли внести эффективный вклад в решение проблем с логистикой производственно-сбытовой цепочки.) Хотя восстановление было быстрым, успешным и заложило основу для будущего роста (надо отдать должное руководству NMP), нельзя не заметить, что поддержка и мягкость Оллила создали чувство вины у NMP. К тому же урегулирование кризиса способствовало возникновению чёткого разделения ролей руководящей команды между операционными руководителями среднего звена (Пекка, Матти и Сари) и сотрудниками компании (в основном Йорма и Олли-Пекка). «Команда мечты» теперь становилась командой 3 + 2, а не пятёркой!