Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Несмотря на огромную поддержку и изначальный энтузиазм, NVB было сложно повысить эффективность внутри Nokia. Чувство скорости и срочности, которое было результатом экстраординарного роста ключевого бизнеса, пронизывало организацию и занимало всё время и внимание руководства. Показатели касались дисциплины и эффективности ключевого бизнеса, а не стремления найти что-то новое. Сталкиваясь с идеями предприятий от NVB, руководители стратегической группы часто находили их слишком умозрительными и ориентированными на будущее, чтобы можно было оценить, предлагали ли они ту «третью ногу», которую искала Nokia. Также было крайне сложно генерировать идеи, которые гарантировали бы такой же потенциал роста, как ключевая деятельность Nokia. Это обрекало на провал поиски «третьей ноги».

По факту, избегая общекорпоративной деятельности NVB, NMP и NTC начали собственную внутреннюю венчурную деятельность, более согласованную с краткосрочным развитием ключевого бизнеса. Например, в 1997 году NMP официально учредила подразделение мобильных данных – части своих НИОКР-лабораторий в Тампере, чтобы работать над тем, что руководство считало грядущим сближением между голосовой связью и данными. (Это подразделение стало официальным домом «Коммуникатора», который Nokia запустила годом ранее и о котором мы ещё поговорим в главе 5.)

Недостаток приверженности процессу NVB был симптомом глубинной проблемы, которая начала проявлять себя и в других областях сотрудничества двух главных бизнес-групп Nokia. Если когда-то компания получила преимущество благодаря партнёрству NMP с NTC и предоставлению клиентам комплексных решений, теперь стратегии двух предприятий всё больше были движимы разными мотивациями, так как каждое из них прокладывало путь для собственного роста.

Затруднение было в том, что NTC действовала на рынке покупателя, в то время как NMP функционировала на рынке продавца. У NTC была одна клиентская группа, операторы, и она находилась под большим давлением с их стороны по вопросу обеспечения их объединённой инфраструктурой и сделками по портативным телефонам. Возможность предложить самые последние модели телефонов по более низкой цене была критичной для конкурентной позиции операторов, и они жёстко сражались за привилегированные поставки телефонов Nokia, превращая это в условие инфраструктурных закупок. Ещё одна проблема заключалась в том, что NTC фокусировалась на продаже GSM-инфраструктуры.

В свою очередь, NMP разработала портативные телефоны для всех 2G- и 3G-стандартов мобильного рынка с продажами, поровну разделёнными между независимыми дистрибьюторами и операторами (они продавали продукты намного большему количеству операторов, чем NTC). NMP успешно влияла на роль мобильных телефонов как потребительского продукта. Рост количества проданных телефонов был движим не только их быстро растущим проникновением на рынки по всему миру, но и тем, что клиенты теперь регулярно меняли свои аппараты, чтобы использовать преимущества новых стандартов и функций. В связи с этим продукты NMP были относительно дефицитным ресурсом, и нужно было следить, чтобы он распределялся справедливо между её различными потребительскими группами. Таким образом, приоритеты двух бизнес-групп были разными. Жёсткий, но справедливый анализ сложившейся тогда ситуации Косонена таков: «NMP нуждалась в NTC всё меньше и меньше». В 1997 году NTC получала примерно 35 % доходов группы в сравнении с 51 % NMP (баланс, бывший по большей части пережитком предприятий потребительской и промышленной электроники, ещё не был утрачен). И сколько бы ни обсуждали члены стратегической группы расхождения между двумя ключевыми предприятиями, они не могли прийти к консенсусу.

Йорма Оллила был расстроен тупиком и всё ещё обеспокоен определением следующей области роста для Nokia, а также волновался о превосходстве NMP и уязвимости, которую оно за собой влекло. К концу 1997 года он собрал целевую группу для анализа вариантов структуры компании в свете растущей стратегической дистанции между двумя ключевыми предприятиями и из-за необходимости определить новые области роста. В группу вошли Оллила, финансовый директор Калласвуо, главы предприятий Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф, а также руководитель отдела стратегического планирования Nokia Косонен.

Все члены целевой группы были согласны, что наибольшая потенциальная опасность для тогдашнего бизнеса Nokia исходила от передачи данных и формирующегося корпоративного сектора. Несмотря на то, что мобильность на этой арене не была особой проблемой, целевая группа предвидела сближение индустрий IT и телекоммуникаций и осознавала, что технологическая база IT, будучи движимой такими компаниями, как Cisco и Microsoft, будет иметь жизненно важное значение в будущем. Однако как именно противодействовать этой угрозе, было не так очевидно – Nokia явно не обладала нужными компетенциями или каналами для выхода на этот рынок, так же как не имела и навыков поглощения и слияния после интеграции, выросши естественным образом. Чувствуя важность, которую будет иметь корпоративный рынок в грядущие годы, целевая группа пришла к заключению, что войти в этот сектор будет слишком сложно.

В своих дискуссиях о внутренних структурных проблемах Nokia и о том, как лучше противодействовать трудностям, целевая группа не добилась особого прогресса. Какие бы предложения и идеи ни выдвигались на обсуждение, ни один из руководителей не был готов рискнуть подорвать своё предприятие для восстановления баланса компании.

Эта неспособность найти вариант стратегического и структурного обновления лежала тяжёлым бременем на Оллила на протяжении рождественских праздников 1997 года. Он знал, что Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф блестяще работали вместе, дополняя друг друга, и именно поэтому получили прозвище «команда мечты». Но он чувствовал, что они крепко обосновались в своих зонах комфорта, слишком укоренившиеся в мышлении, необходимом на их нынешних должностях, что не позволяло им осознать необходимость перемен. Таким образом, в начале 1998 года, оставив группу главных руководителей неприкосновенной, он изменил их роли в надежде, что это даст каждому из них новый взгляд и позволит Nokia продолжать развивать свои ключевые предприятия в духе взаимодополнения и сотрудничества, одновременно с этим занимаясь поиском возможностей для будущего роста.

Алахухта, который был силён в оперативном контроле, был переведён из NTC и возглавил самое крупное и быстро растущее предприятие Nokia – NMP. Сари Балдауф заняла место Алахухта в качестве главы NTC, которая вскоре была переименована в Nokia Networks (NET). По просьбе совета собственная роль Оллила как генерального директора была расширена, и он стал председателем совета. А Пекка Ала-Пиетиля, самый умелый стратег среди руководителей Nokia, был назначен президентом Nokia, ответственным за поиск неуловимой «третьей ноги». В то время как на бумаге это выглядело повышением, делающим его правой рукой Оллила и исполнительным членом совета, в реальности у Пиетиля не было ответственности за операции, он не имел контроля над NET или NMP и только 15 % отчётности предприятий Nokia представлялись ему (многие из которых были предназначены для изъятия инвестиций).