Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Вдохновляясь брошенным вызовом и возложенной ответственностью, Корхонен искал поставщика для снабжения глобальной транзакционной системы, чтобы добиться полной прозрачности внутренних логистических операций в Nokia, и наконец выбрал SAP для создания и установки глобально интегрированной системы общеорганизационного планирования ресурсов (ERP). Инновационная на тот момент и первая для SAP, эта новая система «создания под заказ» была сделана так, чтобы продажи обуславливали производство, связывая заказ каждого клиента с закупочными потребностями, управлением запасами, производством и доставкой.

На удивление, новая система ERP сумела начать полноценно функционировать за 6 месяцев. Это позволило NMP контролировать свою цепь поставок и привело к значительным успехам: циклы инвентаризации и сырьевых материалов были сокращены со 154 до 68 дней и с 86 до 26 дней соответственно; инвентарные издержки на мобильный телефон уменьшились вдвое; а количество закупленных деталей сократилось с 900 до 200. На основном телефонном производственном объекте группы в Сало, Финляндия, вместо месяцев продуктовая линейка теперь могла быть полноценно внедрена всего за четыре дня.

Но, что важнее всего, информация, собираемая новой системой, была ценным инструментом управления, эффективно предоставляющим данные в режиме реального времени касательно всей глобальной логистики и цепи поставок Nokia. Это дало возможность руководителям быстро отвечать на меняющиеся характеристики спроса и соответственно наращивать или сокращать производство. Ни один конкурент Nokia не мог достигнуть такого уровня скорости и гибкости, и в течение следующих лет непревзойдённое мастерство цепи поставок, производства и дистрибуции Nokia стало мощным стратегическим преимуществом.

Внутри компании кризис логистики официально считался последствием быстрого роста, а не провала руководства NMP, и в последующий период ни один человек не потерял свою работу из-за произошедшего. Вместо этого ценности Nokia были укреплены посредством распространения идеи о том, что, работая бок о бок, сотрудники могут справиться даже с самыми трудными проблемами и неприятность превратить в победу. Однако, несмотря на официальную версию Оллила о том, что никто персонально не виноват, некоторые руководители, которые хорошо его знали, не могли не беспокоиться о том, что утратили его доверие. Оно было подорвано, и если наказание не последовало сразу, это не значило, что, когда придет время, реакция не будет жесткой.

Оллила признавался, что момент сыграл на руку Nokia в кризисе логистики: «Нам повезло, что действительно большой рост произошёл между 1996 и 2001 годами. Если бы он случился раньше, до того как кризис логистики привёл нас к пересмотру организационной инфраструктуры, мы бы не смогли расти. Но после кризиса логистики мы могли вновь ускориться… Мы преобразовались, чтобы получить возможность действовать как мировая компания».

Перед кризисом логистики и после размышлений прошлых лет о ценностях и операционной деятельности в начале 1995 года Nokia сделала темой нового Ежегодного преобразования «интеллектуальное лидерство». Идея родилась из беспокойства (хотя в наших интервью с главными руководителями того периода некоторые даже описали его как «паранойю») о том, что быстрый рост Nokia придёт к концу с неизбежным насыщением рынка. Компания хотела предугадать следующую волну роста или «третью ногу» для существующих предприятий, занимающихся портативными телефонами и сетями. Это стало особенно важно для Йормы Оллила после логистического кризиса, когда он увидел, что акцент на одном предприятии был причиной значительной уязвимости.

Чтобы добавить строгости и приземлённости в тему Ежегодного преобразования, Ала-Пиетиля разыскал мировых ведущих экспертов в области инноваций и роста. Во время наших бесед он улыбался, вспоминая насыщенное событиями путешествие, совершённое им, чтобы встретиться с одним таким экспертом, Гэри Хэмелом, в Бостоне: «Сильная снежная буря сорвала мой рейс в Нью-Йорк, и единственным способом добраться до Бостона была поездка на междугородном автобусе. Ему пришлось совершить незапланированную остановку, чтобы высадить трёх парней, куривших травку на задних сиденьях. Это был такой необычный опыт для меня!» Когда он добрался до Бостона и пообщался со специалистом, Ала-Пиетиля понял, что концепции ключевых компетенций и стратегического замысла Хэмела (которые тот разработал, работая с К.К. Прахаладом [6]) были необходимой основой Nokia, чтобы стимулировать поиск опоры и переориентацию на рост.

Ала-Пиетиля нанял Хэмела для проведения семинара, посвящённого основным сферам компетенции в Финляндии, за которым последовало масштабное обучение в течение 6 месяцев более сотни сотрудников Nokia. Их целью было определение и разработка 10 самых многообещающих идей для роста фирмы. Несмотря на то что сейчас существуют некоторые разногласия относительно того, насколько полезным в действительности было это упражнение, но, позволив Nokia уделить внимание исключительно телекоммуникациям, оно определённо углубило и расширило стратегическое обсуждение внутри компании. Что интересно, именно во время него в начале 1995 года Nokia впервые осознала вероятность выхода мобильных коммуникаций за рамки голосовой связи и включения в них данных и мультимедиа.

Хотя мероприятия по развитию интеллектуального лидерства были подорваны кризисом логистики в конце 1995 года, к середине следующего года руководство Nokia увидело ещё бóльшую необходимость в срочной переориентации на будущие возможности роста. Кризис дал чёткое понимание того, что возникшие требования оставили не так много времени для NMP и NTC, чтобы они могли рассмотреть имеющиеся шансы за пределами их ключевого бизнеса. Косонена, который стал главой корпоративного развития Nokia Group, попросили создать Новый Венчурный Совет (NVB) и управлять им, имея мандат на расширение видения и интересов фирмы.

NVB унаследовал несколько молодых предприятий, создание которых было инициировано во время тренинга по интеллектуальному лидерству годом ранее, и установил процедуры для оценки отставания существующих предприятий и управления новыми идеями от концепции до стартапа. Для проведения итоговой оценки и принятия окончательного решения, спонсировать или убить новый венчурный проект, Оллила учредил стратегическую группу – новую команду высших руководителей из подразделений Nokia, включавшую в себя «команду мечты», членов исполнительного совета, а также Ансси Ваньоки, Ирьё Неуво (технологический гуру Nokia) и Юхани Кууси (глава Исследовательского центра Nokia). Позднее, в 1998 году, группу дополнили Новым форумом развития бизнеса, председателем которого был Ала-Пиетиля, с участниками всех бизнес-групп, проводивших оценку, результаты которой обсуждала стратегическая группа.