Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

С точки зрения рынка, оно было обусловлено постепенным признанием мобильных телефонов потребительским продуктом. Стратегические рамки, которые использовали другие потенциальные конкуренты – прежде всего Ericsson и Motorola, – были сформированы аналоговыми и тяжёлыми мобильными телефонами, предназначенными для служебного использования. Их внимание и ориентация были по большей части направлены на армию, гражданские аварийно-спасательные службы и тех пользователей автомобильных телефонов, для кого габариты, вес и ограниченность ёмкости батареи не являлись непреодолимыми препятствиями.

Другими словами, Nokia наслаждалась огромным преимуществом инновационного клиентоориентированного взгляда на возникшую бизнес-возможность, в то время когда вся индустрия была замкнута в рамках профессиональных услуг и сервисов по обеспечению безопасности, что ограничивало их восприятие как масс-продукта. Эти ограничения в основном обуславливались предыдущим опытом. Конечно, у Motorola был потребительский опыт, но превосходство над ней японских конкурентов в телевизионной и потребительской электронике привело её лидеров к позиции «никогда снова». Сильная и стойкая приверженность аналоговым телефонам также способствовала тому, что ключевые руководители Motorola не осознали полный потенциал цифровых телефонов на раннем этапе – в частности, то, как диджитализация сможет поддерживать намного больше абонентов и таким образом снизить стоимость как портативных телефонов, так и звонков. Японские поставщики мобильных телефонов, все отделы компаний потребительской электроники, таких как Matsushita, Sharp и Sony, вероятно, имели опыт на потребительском массовом рынке, но развитие уникальных национальных стандартов в Японии вкупе с лидирующей ролью сетевых операторов сбило их с пути, ослабив наступление на международной арене.

Nokia, таким образом, стояла обособленно как стратегический инноватор – проводя аналогии с персональной потребительской электроникой, вдохновляясь Walkman от Sony и компьютером Macintosh (Mac) от Apple. Nokia видела, что если портативные телефоны можно будет сделать лёгкими, маленькими и с батареей, обеспечивающей достаточную длительность автономной работы, то они смогут стать карманным устройством, востребованным на массовом рынке. Инновации Technophone и дальнейшее её поглощение Nokia реализовали это видение, так как Technophone разработала первый (практически) карманный и лёгкий аналоговый телефон.

Конечно, то, что пыталась сделать Nokia, не было беспрецедентным. Apple стала предшественницей, несколькими годами ранее выпустив первый Mac и установив новые стандарты дизайна и удобства персональных компьютеров, что дало возможность перейти от специализированного профессионального («настольного») использования к домашнему, а значит, и к обычным покупателям. Как ранний пользователь Mac, Пекка Ала-Пиетиля наблюдал опыт развития пользовательского продукта. Подобным образом Walkman от Sony сделал прослушивание музыки мобильным и персональным – именно такими Nokia хотела сделать и телефонные разговоры.

Убеждения Nokia также были сформированы ранним опытом компании в Китае. Столкнувшись с необходимостью проведения телекоммуникационных сетей в сельских районах, китайская коммунистическая партия начала рассматривать возможность создания прорывной дорогостоящей стационарной телефонной инфраструктуры с помощью сотовой телефонной сети, а не традиционной. Знакомые с этими разработками благодаря попыткам продать сетевое оборудование в Китае и контактам своих агентов, Йорма Оллила, Матти Алахухта и Сари Балдауф, в частности, предвидели огромный потенциал, который может предложить формирующийся рынок.

Один из моих коллег в маркетинге, работающий в INSEAD, Кристиан Пинсон, часто подчёркивал инновационную ценность незнания. В качестве примера можно привести Ричарда Брансона, основателя Virgin Airlines и нескольких других инновационных предприятий, который сказал генеральным директорам существующих авиалиний, когда запускал собственную: «Я ничего не знаю, и это будет моей силой. Вы верите, что опыт является вашей сильной стороной, но на самом деле он является вашей самой большой обузой – вы застряли в традициях» (Ларреше, 2008). Для Nokia незнание определённо было достоинством на раннем этапе, так как управленческая группа могла переосмыслить мобильные телекоммуникации совершенно по-новому.

В раннем исследовании, сравнивая Nokia с другими ИКТ-компаниями, мы с Микко Косоненом разработали концепцию, которую назвали стратегической гибкостью (Доз и Косонен, 2010), чтобы выявить ключевые различия между компаниями, которые гибко использовали новые стратегические возможности, и компаниями, застрявшими в своём прошлом. По сути, мы заявляли о том, что стратегическая гибкость успешных компаний коренилась в трех ключевых факторах – стратегической чувствительности, гибкости ресурсов и коллективной приверженности:

• Стратегическая чувствительность: острота восприятия, осведомлённость и внимание к стратегическим разработкам.

• Гибкость ресурсов: внутренняя возможность быстро модифицировать средства и перестроить ресурсы.

• Коллективная приверженность: возможность руководящей группы принимать смелые быстрые решения, не увязая в политике «победы – проигрыша» высшего руководства.

Ниже, в таблице 3.1, можно увидеть применение этой теории стратегической гибкости к Nokia и её непосредственным сильнейшим конкурентам в начале 1990-х – Ericsson и Motorola.

Таблица 3.1 демонстрирует, почему главные соперники не отреагировали на выход Nokia на рынок и не увидели потенциал мобильных телефонов. Для Motorola Nokia была разрушителем (Кристенсен, 1997). Сперва цифровые коммуникационные системы были более низкого качества, чем аналоговые, но их стоимость была ниже, и, что более важно, они предлагали выдающийся потенциал для ускоренного сокращения расходов, свойственного цифровой электронике массового производства. Сделав упор на высококлассные аналоговые телефоны для использования государственными и аварийными службами, Motorola загнала себя в угол. Ericsson была лидером в цифровых GSM-технологиях, но её упор на существующих национальных операторов телефонных служб – для некоторых из них она являлась поставщиком более века – означал, что шведская фирма не смогла оценить растущую возможность, предлагаемую новоиспечёнными «исключительно мобильными» операторами. Также их основные существующие клиенты не имели представления о потенциале новых быстро растущих мобильных операторов.

Таблица 3.1. Nokia vs. Ericsson и Motorola в начале 1990-х

Источник: взято в Доз и Косонен (2008: 5).