Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Заметив прогресс, достигнутый благодаря улучшению ключевых процессов и производства, Оллила и его команда начали рассматривать более мягкие элементы трансформации. Ожесточённая внутренняя борьба среди руководства после смерти Кайрамо оставила свой отпечаток. Моральные силы были ещё сильнее подорваны ослаблением производительности и отсутствием стратегического направления во время правления Вуорилехто. В попытке устранить негативное влияние предыдущих нескольких лет на корпоративную культуру Nokia и по-новому сформировать её как предпринимательскую, децентрализованную и гибкую, в начале 1993 года были созданы «Ценности Nokia», первая из которых стала темой Ежегодного преобразования концерна.

«Вам нужны ценности компании, – объяснил Ала-Пиетиля, – без них не будет энергии и готовности идти на риск и не будет инноваций. Чтобы справляться с неопределённостью и неясностью, нужна культура общности и доверия с правильными поддерживающими стимулами». Охватывая аспекты финской культуры, опыт Nokia и её амбиции, группа руководителей определила 4 ключевые ценности: удовлетворение клиента, уважение личности, достижения и постоянное обучение. Они должны были стать ориентиром как для разработки стратегий концерна, так и для индивидуального поведения, и создали основу для «Пути Nokia». В течение года рабочая группа определила ключевые процессы, методы работы и сформулировала программное заявление, ставшие дополнительными аспектами «Пути Nokia».

Одним из наиболее ощутимых результатов улучшения процесса производства и культуры Nokia было то, что между 1990 и 1994 годами производительность фирмы выросла с 500 000 единиц товара в год до 5 миллионов.

Хотя Оллила и его команда ещё в 1991 году решили сосредоточить будущий рост на телекоммуникациях, только в 1994 году совет Nokia наконец дал добро на избавление от всех не связанных с мобильными телекоммуникациями предприятий.

Влияние, которое это окажет на структуру фирмы, будет огромным. Менее чем за 2 года Nokia столкнулась с 60 %-й сменой кадров. Огромная когорта молодых инженеров из финских технических университетов пополнила ряды Nokia и быстро внедрилась в «Путь Nokia». По международным и индустриальным стандартам вознаграждение в Nokia было низким. Но для многих амбициозных выпускников это компенсировалось перспективой быстрого увеличения личной ответственности в проектах разработки, регулярной ротацией видов деятельности (что, как верил Оллила, не просто формировало знания и компетенцию, но и сокращало вероятность возможного появления разобщённости и политического соперничества, дестабилизирующего бизнес) и личным развитием.

Принятие нового стратегического направления и акцент на улучшении оперативных аспектов вместе с повторным введением сильного, основанного на ценностях управленческого подхода дали возможность новой руководящей группе Nokia спасти компанию от приближавшегося банкротства в 1991 году и направить в сторону устойчивого роста. После операционных убытков, составивших в 1991 году 96 миллионов финских марок, в 1993 году Nokia получила операционную прибыль в размере 1465 [5] В 1993 году средний курс был 1 финская марка (FIM): 0,172 доллара США. миллионов финских марок, 87 % которой пришли от Nokia Telecommunications и NMP.

Планы будущего роста, однако, сдерживались недостатком доступа к капиталу. Хотя Nokia и была зарегистрирована на Хельсинкской фондовой бирже с 1915 года, иностранные инвестиции в Финляндии строго ограничивались, поэтому основными акционерами фирмы оставались финские финансовые институты, ни один из которых не был в состоянии удовлетворить потребности Nokia в финансировании, так как они занимались решением собственных проблем, появившихся в результате глубокого экономического спада.

Для Оллила время не могло быть более удачным – именно в тот момент, когда Nokia нуждалась в крупном капиталовложении для финансирования амбициозных планов по международному росту, чего не предвиделось внутри страны, он наконец смог обратиться к иностранным рынкам. 2 июля 1994 года Nokia была зарегистрирована на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE).

Планы дальнейшего роста для интернационализации Nokia, однако, не стыковались с традиционными представлениями. Оллила и его команда знали, что каждый раз, когда они тратили время на построение мультинациональной фирмы через сеть зарубежных филиалов, это ослабляло их ведущую роль в предложении комплексных цифровых мобильных решений. В недавних докторских диссертациях двух старших руководителей, Матти Алахухта и Микко Косонена, которым предложили провести исследования, касающиеся Nokia, был рекомендован альтернативный подход.

В работе Алахухта анализировались мировые стратегии роста высокотехнологичных предприятий. Он утверждал, что компании с сильным потенциалом в НИОКР могли стать глобальными, если приходили на новые рынки рано, когда технологии находились в зачаточном состоянии и потребительское принятие только начинало формироваться. Докторская Косонена фокусировалась на интернационализации и адаптации бизнес-систем к местным потребностям при обеспечении глобальной интеграции. Эти диссертации вместе с готовностью Оллила проявлять смелость и экспериментировать предоставили Nokia потенциальную альтернативу и быструю дорогу к интернационализации, на которую она вступила незадолго до того, как их выводы были подвергнуты реальным испытаниям.

Несмотря на замечания относительно того, что фирма без ощутимого местного присутствия (только с 3 сотрудниками на местах) имеет небольшие шансы на успех, Nokia участвовала в тендере на поставку комплексных продуктов в Таиланд. В итоге, к удивлению Ericsson, у которой число местных сотрудников приближалось к 3000, Nokia выиграла контракт и успешно стала заниматься поставкой систем, адаптированных к потребностям клиентов.

В течение последующих лет вновь и вновь быстро растущие мобильные операторы по всему миру выбирали клиентоориентированную Nokia для поставки новых систем вместо её крупных соперников с учреждёнными местными филиалами и связью с сотрудниками на местах. Одной из причин, по которым Nokia успешно выстроила международный бизнес в начале 1990-х, по мнению Балдауф, был в том числе эффект «Пути Nokia» в сочетании с гибким подходом к глобальной экспансии: «Наш подход не был “мы знаем всё, и вот как мы это делаем”. Вместе этого мы направлялись в страну, объясняли наши ценности, принципы и говорили о продуктах. Мы старались и находили людей, которые были заинтересованы в таком виде сотрудничества, и строили уважительные, доверительные отношения с ними». Хороший пример – случай, произошедший в 1994 году, когда Nokia выиграла тендер с Cellnet, несмотря на то что была на 25 миллионов фунтов дороже своей соперницы Motorola. Британский оператор сообщил, что они выбрали Nokia, потому что больше им доверяли.