Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Тем не менее без технологических прорывов вывести карманный телефон на массовый рынок было бы сложно. Ирьё Неуво (присоединившийся к Nokia в 1993 году) работал над любительской радиосвязью и цифровыми сигнальными процессорами, будучи профессором в университете, прежде чем прийти в Nokia. Его предыдущая работа дала Финляндии и Nokia преимущество в наиболее важных технологиях для мобильных телефонов. Там, где остальным игрокам приходилось полагаться на поставщиков (таких как Texas Instruments), Nokia могла разрабатывать и интегрировать многие из важнейших технологий своими силами. Хотя в отношении других технологий она работала с ключевыми партнёрами, включая Matsushita, выпускающую батареи, и ST Microelectronics, делавшую процессоры для обработки смешанных сигналов, чтобы преобразовывать нажатия клавиш (аналоговый сигнал) в цифровые сигналы. Так что самостоятельно или с помощью раннего сотрудничества Nokia смогла овладеть или получить доступ к технологиям, важнейшим для производства мобильных телефонов.

В 1989 году «выравнивание планет» привело к диджитализации и дерегуляции, которые развивали видение Nokia потенциальных возможностей масс-маркета с помощью первых GSM-заказов от Radiolinja и потребителей экспорта. Примерно в то же время пазл, который Nokia собирала в течение долгих лет, сложился, позволив совершить прорыв, связанный с возможностью роста в сфере мобильных телефонов.

Решение сделать упор на мобильные коммуникации и их мировую и высокотехнологическую природу было, конечно, смелым, но, учитывая обстоятельства, с которыми столкнулась в то время Nokia, оно также было естественным. За прошедшее время стало ясно, что потребительская электроника и компьютерные предприятия не только лишат маленького периферийного «опоздавшего» игрока, которым была Nokia, выгодных возможностей роста, но и продолжат истощать её средства. Традиционные предприятия, такие как производства продукции из дерева и резины, получали выгоду от торговли с Советским Союзом, и финские геополитические преимущества стали неочевидны с его распадом; вдобавок к этому обеспокоенная убытками и структурными конкурентными недостатками бизнеса потребительской электроники Nokia Ericsson не использовала возможность купить компанию за символическую сумму, когда основные банковские акционеры Nokia сделали предложение шведской компании. Когда генеральный директор Вуорилехто, а затем Оллила принимали решение не ликвидировать компанию, чтобы справиться с кризисом, идея отказаться от других предприятий и остаться в телекоммуникациях, единственная предлагавшая перспективу светлого будущего, была очевидным выбором.

После дерегуляции недавно получившие лицензию операторы в различных европейских странах были во многом похожи на маленьких местных операторов, с которыми Nokia работала в Финляндии. Они хотели самых современных решений, но имели ограниченные возможности. Комплексные варианты «под ключ», включавшие портативные телефоны и сетевую инфраструктуру, вполне соответствовали их потребностям. Руководство Nokia ожидало, что эти вновь прибывшие предприниматели повлекут за собой быстро растущий круг клиентов.

В целом великих планов не было, но была быстро растущая уверенность в том, что появится крупная возможность, за которую можно будет ухватиться. Это пример, демонстрирующий огромную важность того, как в организации формулируют стратегические возможности и обязательства. Руководители Motorola не видели, что диджитализация предлагала возможность для преобразования индустрии в бизнес массового потребления, а руководители Ericsson были сосредоточены на стационарных коммутаторах, в производстве которых фирма уже преуспела. Это также показывает, как прецеденты и аналогии могут быть двигателями инноваций: лидеры Nokia были знакомы с тем, как Apple преобразовала индустрию ПК в клиентоориентированный бизнес «домашних компьютеров» с улучшенными пользовательскими интерфейсами (которые Nokia тоже предложит клиентам) и комплексными продуктами (по сути, такие решения и с сетями, и с портативными телефонами предоставила новым операторам и Nokia).

За пределами Apple тоже можно найти подтверждения ценности разнообразной информации и восприятия в процессе принятия на себя рациональных стратегических обязательств. Между калифорнийскими продуктовыми и маркетинговыми инновациями Apple и мыслями китайской коммунистической партии о сотовой сети для покрытия сельских районов страны было нечто общее, но ни то, ни другое не слишком повлияли на решение Nokia. Ни одна другая компания не находилась в сходной позиции, позволявшей объединить важные знания о природе и потенциале мобильных телефонов. Таблица 3.2 представляет обзор различных знаний, полученных лидерами Nokia, которые позволили им создать и сформировать новую стратегию производства и продажи мобильных телефонов как потребительского продукта масс-маркета.

Таблица 3.2. К новой стратегической основе

Источник: создано Ивом Дозом.

Другим важным шагом в движении Nokia к успеху было решение отделить цифровые портативные телефоны от сетевого оборудования. В конце 1980-х ответственная за стратегию Балдауф уже понимала риск того, что выпуск портативных телефонов (которые Ericsson считала «терминалами») может спровоцировать сопротивление со стороны защитников аналоговых телефонов внутри Nokia. Жертвой подобного конфликта пала Motorola. Создание отдельного подразделения позволило сосредоточить внимание и сделать видимыми усилия Nokia в области производства портативных телефонов. Другими словами, стратегический контекст бизнеса портативных телефонов мог сформироваться как дополнительный по отношению к сетевому оборудованию, но в то же время отдельный от него. В Ericsson и большинстве других существующих на рынке поставщиков оборудования ключевой бизнес стационарных коммутаторов отбрасывал тень на новое направление.

Рисунок 3.1. Обзор ключевых аспектов 1991–1994 гг.

С точки зрения ключевых аспектов (рисунок 3.1), вероятно, наиболее выдающимся фактором, обеспечившим стратегический прорыв Nokia на массовом потребительском рынке мобильных телефонов, было видение перспектив – т. е. взгляд, направленный в будущее, а не ограниченный прошлым. Лишь Nokia смогла не только ясно увидеть все изменения, происходящие в индустрии (кратко изложенные в таблице 3.2), но и эффективно «соединить точки», представленные ими. Рамки наследия не затуманивали восприятие Nokia. Как это часто бывает в инновациях, взгляд Nokia стал результатом ассоциативного мышления (Дайер и др., 2011), позволившего среди всех изменений создать новую основу, больше вдохновлённую потребительской электроникой, чем традиционными коммуникациями. Ассоциативное мышление в отсутствие сильных, уже существующих рамок также помогло Nokia избежать формирования множества границ, определённых прошлым опытом и узкими корыстными интересами руководителей и подразделений организации (Каплан, 2008). Благодаря организационной структуре, созданной в конце 1980-х, компания смогла уделить всё внимание ключевых руководителей (таких как Ала-Пиетиля) выпуску мобильных телефонов.