Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Компания всё ещё могла полагаться на базу лояльных клиентов и имела лучшие показатели удержания в индустрии – 53 % клиентов Nokia заменили свои телефоны новыми продуктами фирмы в 2006 году в сравнении с 32 % у Sony Ericsson, 30 % у Samsung и 29 % у Motorola и LG. Пока многие производители страдали от двойного удара замедлившихся основных рынков и падения цен на мобильные телефоны (которые снизились со средней цены в 120 долларов в 2004 году до 40 долларов к 2008 году), Nokia продолжала расти благодаря доминирующей позиции и высокому спросу на развивающихся рынках. На этом фоне стратегия «больше одного и того же» выглядела как наименее рискованный путь для Калласвуо и его команды старшего руководства.

Несмотря на то что вместе телефонные предприятия показывали высокие результаты как в 2006-м, так и в 2007 году (с доходами, возросшими на 12 % – до 37 691 миллиона евро в 2007-м и операционной прибылью в 5161 миллион евро в 2006-м и 7931 миллион евро в следующем году), не всё было так хорошо внутри Nokia. Проблемы из-за новой матричной структуры оставались и по прошествии времени стали барьером для инноваций и оперативного принятия решений. Анонимная обратная связь, полученная благодаря внутреннему исследованию, которое меня попросили провести в 2006 году для изучения препятствий и недостатков, показала общее согласие с тем, что матрица не работала. Один респондент дал такой комментарий: «Матричная структура содействует изоляции». Другой заметил: «Матрица требует, чтобы мы были внутренне сосредоточены. Теперь мы предпочитаем не принимать решений, а делить ответственность и прячемся за процессами». Давая довольно мрачный анализ, кто-то сказал: «В матрице никто ничем не владеет и никто ни за что не несёт ответственности».

Оллила внедрил матричную структуру, чтобы активизировать инновации, но к 2006 году стало очевидно, что новшество не функционировало. Когда мы встретились летом 2016 года, он объяснил, почему это произошло: «Матти Алахухта знал о трудностях дифференциации и интеграции и запланировал ряд новых стимулов и рабочих групп, чтобы заставить матрицу работать. Но он ушёл, и его планы не были осуществлены. Не было никого, кто стал бы арбитром продуктовых линеек, а руководителям среднего звена недоставало навыков сотрудничества и ведения переговоров. Мы были просто слишком медлительными, чтобы научиться». Столкнувшись со сложными условиями, как внутренними, так и внешними, Калласвуо начал думать о том, как преодолеть матричные проблемы.

В 2007 году Калласвуо собрал свою лучшую команду в Нью-Йорке на двухдневную встречу, чтобы попробовать найти решение проблемы усиливающейся фрагментации между Мобильными телефонами, Мультимедиа и Корпоративными решениями и продуктовыми линиями в их составе. Он объяснил: «Мы пришли к выводу, что нам нужно было вести управление как в интегрированной компании, где телефоны, операционные системы и услуги разрабатывались бы на комплексной основе». Чтобы достичь этого, Калласвуо объявил, что с 1 января 2008 года Nokia внедряет новую организационную структуру, созданную с целью согласования дорожных карт различных продуктовых линий и ликвидации дублирования в НИОКР, продажах и маркетинге.

В новой структуре сетевая деятельность NET, которая слилась с Siemens в июне 2006 года, чтобы создать Nokia Siemens Networks, оставалась отдельным предприятием. Существующие вертикальные предприятия, занятые производством телефонов, были объединены с горизонтальными функциями программного обеспечения, чтобы создать единую бизнес-группу под названием Устройства и Услуги. Она включала в себя три бизнес-подразделения: «Устройства», охватывающее все продукты аппаратного обеспечения (регруппированное в 5 бизнес-подразделений) под руководством Кая Оистамо, который с 2006 года занимал после Калласвуо должность главы группы Мобильных телефонов; «Услуги и Программное обеспечение», ответственное за технологическую платформу под управлением Никласа Савандера, управлявшего платформами в НИОКР; и, наконец, «Рынки» под управлением Ансси Ваньоки. Мэри МакДоуэлл, ранее глава Корпоративных решений, стала главной сотрудницей по вопросам развития, а Теро Ойянпера, глава стратегии и CTO, теперь взял на себя ответственность за услуги в группе Савандера.

Назначение Ваньоки, который рассматривался как один из немногих оставшихся технологических провидцев в Nokia, в новую рыночную организацию было единственным сюрпризом в реорганизации. Отношения между кротким Калласвуо и конфронтационным Ваньоки никогда не были хорошими, и первый объяснял, что было несколько мотивов поручения Ваньоки контроля над продажами и маркетингом. «Я не хотел потерять его, но и не мог дать ему управлять продуктовой частью – у него было очень сильное видение перспектив Nokia», – и поэтому эта новая роль одновременно использовала его навыки и сокращала его зачастую деспотичное влияние.

К сожалению, реорганизация не сильно помогла сокращению фрагментации, внутренних конфликтов и неэффективности внутри Nokia, и Калласвуо заметил: «Обращая вспять историю 2004 года, мы создали огромную дополнительную проблему с намного бóльшим взаимодействием и сотрудничеством». Главы новых бизнес-подразделений были слишком сфокусированы на целях собственной результативности, чтобы ставить в приоритет сотрудничество, а также имели крайне разные подходы и видения, из-за чего плохо подходили для работы в качестве единой «команда мечты», как это было в прошлом.

Реорганизация также ничего не изменила в плане продуктовых линий, и даже несмотря на то, что эти группы теперь входили в единую структуру Устройств, они продолжали сражаться за ресурсы от подразделений Услуг и Программного обеспечения. Из-за этого Услуги и Программное обеспечение находились под нереальным давлением, пытаясь отвечать множеству требований и приоритетов, которые нельзя было удовлетворить одновременно. Поэтому, прямо как в предыдущие годы, когда казалось, что придётся откладывать разработку программного обеспечения и услуг, руководители продуктовых линий регулярно сокращали функции телефонов, чтобы соблюдать установленные сроки релиза продукции. Это привело к растрате усилий не только внутри компании, но также в новой экосистеме, где многочисленные партнёры имели решающее значение для успеха, а Nokia потеряла доверие поставщиков контента и приложений.

В то время как мир вокруг менялся, продолжение работы со стратегией, лежавшей в основе производства мобильных телефонов среднего рыночного сегмента, отражало недостаток технологического руководства в фирме. Как ни странно для компании, чей успех зависел от технологических прорывов, Nokia не достигла больших успехов, когда дело дошло до назначения дальновидного директора по технологиям после ухода Неуво. Вместо этого она продолжала опираться на свои индивидуальные предприятия и исследовательские центры, чтобы обновлять повестку дня в области технологий. По факту между 2005 и 2008 годами, когда отрасль переживала массированный технологический сдвиг, в Nokia не было специального директора по технологиям. Теро Ойянпера взял на себя эту роль в 2006 году в дополнение к должности главы отдела стратегии (на которой были сосредоточены его ум и сердце). Более того, совет Nokia оказался неэффективным в предоставлении руководящих указаний, которые были так нужны.