Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

В конце 1990-х многие стратегические обсуждения в Nokia почему-то были организованы новыми форумами (Новым форумом развития бизнеса, в частности), связанными с венчурными предприятиями. В 2000-х от этой практики отказались, что также содействовало обнищанию стратегической дальновидности и менее всеохватному стратегическому процессу. Руководители среднего звена теперь были меньше вовлечены в стратегические диалоги, и стратегия всё больше становилась сферой компетенции отдельных сотрудников.

Так что в целом когнитивная активность снизилась. Руководство Nokia теперь мыслило менее стратегически, чем в конце 1990-х и начале 2000-х.

В организационном аспекте матричная организация не помогла. Навыки ведения переговоров и готовность к сотрудничеству оставляли желать лучшего. Организация делегировала ответственность и контроль менеджерам продуктовых линий, но оставила их зависимыми от горизонтальных платформ в плане ограниченных ключевых ресурсов. Идея внедрения матричной организации была, в принципе, разумной, но плохо реализованной: продуктовый и платформенный аспекты не были эффективно интегрированы.

С уходом ключевых фигур «команды мечты» межличностные отношения стали проще, но менее эффективными. Отчасти трудности были обусловлены тем, что предпочтения отдавались доверию, а не навыкам, в соответствии с духом Nokia «можем сделать». Это привело к сохранению опоры на руководителей предприятий, занимающихся мобильными телефонами, большинство из которых были компетентны, но также не могли выбраться из традиции опоры на аппаратуру и голосовую связь. Столкнувшись с требованием сокращения расходов на телефоны среднего уровня как в развитых странах, так и в странах с формирующейся рыночной экономикой, эти менеджеры сфокусировались на сокращении удельных расходов, а не на повышении ценности. Другими словами, готовность конечных пользователей платить (основывается на том, насколько ценным потребители находят продукт) падала. Часто это провоцировалось конкуренцией, но также происходило из-за того, что клиенты не считали новые аппараты достаточно ценными (они начали дольше пользоваться своими телефонами, прежде чем их заменить, а также большее развитие получил рынок подержанных продуктов).

Рисунок 6.2. Обзор ключевых аспектов 2003–2006 гг.

Таким образом, Мультимедиа и Корпоративные решения служили примером соблюдения стандартов повышения ценности, но их усилия зачастую тормозились требованиями сокращения удельных расходов на аппаратное обеспечение для экранов, процессоров, объёмов памяти и т. д. Это становилось всё более несовместимым с предоставлением ценности, которая была нужна клиентам. Сокращение расходов на аппаратуру стало серьёзным сдерживающим фактором для типа и разнообразия приложений, которые можно было эффективно использовать на телефоне Nokia.

В эмоциональном плане моральный дух упал. Конфликты матричной структуры были жёсткими, и Ала-Пиетиля (с его спокойным, но ясным умом и доверчивостью), и Алахухта (с его практичным, ориентированным на действия руководством и харизмой) больше не вызывали доверия. Хотя компания всё ещё была весьма успешной и создала мощный резерв доверия среди своих сотрудников. Даже когда многие отмечали: «Я не уверен, что происходит…», им хотелось добавить: «…но я уверен, что кто-то это должен знать». Несмотря на некоторую обеспокоенность, растущее замешательство и тревожные свидетельства спада определяющих конкурентоспособность факторов, всё ещё сохранялся климат доверия и эмоциональной приверженности. На рисунке 6.2 приводится краткое описание главных элементов каждого ключевого аспекта на этот период.

William Barnett and Morten Hansen, «The Red Queen in Organizational Evolution» (Strategic Management Journal, Vol. 17, Summer 1996), pp. 139–157.

Joseph Bower, Managing the Resource Allocation Process (Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1970).

Robert Burgelman, «Intraorganizational Ecology of Strategy-Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research» (Organization Science, Vol. 2, Issue 3, August 1991), pp. 239–262.

Robert Burgelman, «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments» (Administrative Science Quarterly, Vol. 39, Issue 1, March 1994), pp. 24–56.

Robert Burgelman, Webb McKinney, and Philip Meza, Becoming Hewlett-Packard: Why Strategic Leadership Matters (Oxford University Press, New York, 2016).

Paul Carroll, Big Blues: The Unmaking of IBM (Crown Publisher, New York, 1993).

Alfred Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, (MIT Press, Cambridge, MA, 1962).

Alfred Chandler and Stephen Salsbury, Pierre S. du Pont and the Making of the Modern Corporation (Harper & Row, New York, 1971).

Yves Doz and Mikko Kosonen, «The Dancing Elephant», in Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008), pp. 36–52.

Jay R. Galbraith, Designing Matrix Organizations that Actually Work: How IBM, Procter & Gamble and Others Design for Success (John Wiley & Sons, San Francisco, 2008).

Lou Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance: Inside IBM’s Historic Turnaround (Harper Collins, New York, 2002).

Sumantra Ghoshal and Christopher Bartlett, «Linking Organizational Context and Managerial Action: The Dimensions of Quality of Management» (Strategic Manage-ment Journal, Vol. 15, Summer 1994), pp. 91–112.

Charles House and Raymond Price, The HP Phenomenon: Innovation and Business Transformation (Stanford University Press, Stanford, 2009).

Chan Kim and Renée Mauborgne, «Fair Process: Managing in the Knowledge Economy» (Harvard Business Review, Vol. 75, Issue 4, July/August 1997), pp. 65–75.

Charles Perrow, Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies (Princeton University Press, Princeton, 1984).

Joseph Porac, Howard Thomas, and Charles Baden-Fuller, «Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers Revisited» (Journal of Management Studies, Vol. 48, Issue 3, May 2011, original article published in 1989), pp. 646–664.

C.K. Prahalad and Richard Bettis, «The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and Performance» (Strategic Management Journal, Vol. 7, Issue 6 November/ December 1986), pp. 485–501.

C.K. Prahalad and Richard Bettis, «The Dominant Logic: Retrospective and Extension» (Strategic Management Journal, Vol. 16, Issue 1, January 1995), pp. 5–14.

Alfred Sloan, My Years with General Motors (Macfadden-Bartell, New York, 1964).

Karl Weick, «The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster» (Journal of Management, Vol. 16, Issue 3, September 1990), pp. 571–594.

Когда в 2005 году Ала-Пиетиля отказался от должности генерального директора, Оллила стал надеяться, что его заменит доверенное лицо и новый глава Мобильных телефонов Калласвуо. Учитывая, что Nokia столкнулась с внутренними проблемами приспособления к новой матричной структуре и ещё большим внешним давлением, многие воспринимали должность генерального директора как чашу с отравленным вином. Но Калласвуо любезно согласился и в октябре 2005 года возглавил подготовку к вхождению в должность нового генерального директора Nokia, которое произошло в июне следующего года. Оллила сохранил не только свою роль, но также и некоторую степень контроля в качестве председателя совета.

Калласвуо, юрист по образованию, провёл бóльшую часть своей карьеры в Nokia, занимаясь юридическими вопросами и финансами. В течение последних 15 лет он был правой рукой Оллила и выдающимся финансовым директором. Но эти сферы не требовали от него глубокого стратегического и технологического понимания отрасли. В некоторых кругах внутри Nokia были сомнения относительно того, подходят ли его опыт и навыки для проведения фирмы через изменения, вставшие перед отраслью. Многие, однако, считали его хорошим операционным управляющим, а не только финансовым экспертом, понимавшим акционеров и аналитиков и остро чувствовавшим, что было необходимо, чтобы им угодить. Когда Калласвуо занял пост генерального директора, у сотрудников были все основания радоваться, потому что возрастающие внутренние проблемы Nokia пока не повлияли на её результативность.