Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Матричные организации обычно попадают в неприятности из-за неверного внедрения и недостаточного внимания к процессу, а не к структуре. Джей Гэлбрейт, посвятивший жизнь исследованию матричных организаций, подчёркивает: «Организационные структуры не проваливаются; проваливается руководство в их реализации» (Гэлбрейт, 2008: 6).

В течение успешного роста Nokia в 1990-е управленческая группа по большей части работала как «команда друзей», сильных взаимодополняющих личностей, каждая из которых обладала природной харизмой и лидерскими навыками. Теоретически они были согласны с необходимостью более сильного управленческого процесса. Но понимание того, что в новой структуре стратегия будет являться результатом обязательств руководства среднего звена, принятых в зависимости от структурного контекста, не приобрело сразу же особого значения. Алахухта увидел необходимость построения структурного контекста для другой менее централизованной формы руководства, необходимой в трёх новых группах, заместивших NMP, и подготовки руководителей среднего звена для более сложного процесса управления. Алахухта – сильный, гордый, амбициозный и заботящийся об имидже – стремился возглавить крупную корпорацию. При этом его беспокоили шансы стать генеральным директором Nokia из-за того, что совет, возможно, винил его в бойкоте операторов и последствиях решений, касавшихся продуктовой политики NMP. Предложение должности генерального директора в Kone спровоцировало его уход из Nokia. Он не оставил никого, имевшего опыт или обладавшего дальновидностью, необходимыми, чтобы осознать настоящую значимость разработки контекста и подготовки руководителей среднего звена.

Что касается оставшейся группы, Калласвуо, заменивший Алахухта на посту главы группы Мобильных телефонов, имел юридический и финансовый опыт. С учетом предыдущих должностей это не обеспечивало его должными навыками для осознания важности структурного контекста в новой организационной архитектуре, где большее количество решений должно было согласовываться между руководителями среднего звена. В то время как Калласвуо был чуток к оценке и финансовому контролю отделений новой организации, необходимость руководящих правил, принципов и процессов для него была менее очевидной. Ваньоки был предпринимателем и инноватором в душе, существенно заинтересованным в стратегических решениях, но не в процессе. Группа Мультимедиа, которую он теперь возглавлял, была новым начинанием. Вопросы матричных переговоров там заглушались или ими занимался сам Ваньоки с маленькой командой помощников. Мэри МакДоуэлл выработала здоровую нелюбовь к бюрократическим процессам в Compaq и HP и не очень терпимо относилась к сложностям, присущим переговорам в Nokia, с культурой которой она была незнакома.

Новые руководители среднего звена сами были плохо подготовлены. Они в основном пришли с функциональных должностей внутри NMP, где знали о работе генерального директора. NMP была очень крупной функциональной организацией, жёстко управляемой Алахухта с помощью простых, но сильных принципов, иерархических процессов, активного личного присутствия и лидерства. Она предлагала мало возможностей для развития генеральных директоров и подготовки их к сложному взаимодействию, с которым они в итоге столкнулись.

Неудивительно, что новые руководители продуктов среднего звена обладали слишком различными навыками и опытом. Nokia выросла так быстро, что нанимала очень большое количество сотрудников без тщательных процедур отбора и проверки и не уделяла особого внимания их обучению, наставничеству и развитию. Таким образом, в Nokia, как и везде, быстрый рост и огромный успех маскировали глубинные недочёты в управлении и привели к чрезмерной самоуверенности.

Вдобавок к этому дух сису – «можем сделать», который приносил Nokia большую пользу, когда она сталкивалась с рядом простых проблем в ранние годы, теперь привёл к чрезмерной вере в возможности необученных людей хорошо справляться с чем угодно.

Усугубляя эту ситуацию, функция HR в Nokia также скорее была вторичной, чем ведущей и гарантирующей компании рост и качество управления. Только в 1998 году старший HR-руководитель пришел из HP для развития отдела. Когда это произошло, создание систематизированного управления людскими ресурсами, подходящего культуре Nokia, уже требовало много времени, и результат не был идеальным.

Старшие менеджеры среднего звена, которые отвечали за продуктовые линейки не были в достаточной мере подготовлены к роли генеральных управляющих, но отвечали за итоговую прибыль, убытки и другие показатели эффективности их подразделений. Этим «подразделениям» не хватало всестороннего непосредственного контроля над ограниченной процентной долей созданной стоимости, понесёнными расходами и разработкой и запуском нового телефона. В очень взаимозависимой и комплексной структуре практически всё нужно было согласовывать с горизонтальными платформами, и это требовало огромных перемен в управленческих навыках.

Непреднамеренно структурный контекст в некотором роде «пробился» сквозь оценку результативности продуктовых подразделений. Это дисциплинировало, но не стимулировало когнитивные изменения и перемены в распределении ресурсов в соответствии с новыми внешними требованиями, которые матричные процессы призваны были обеспечивать. Результативность не оценивалась на основе сбалансированного комплекса измерений и стимулов к сотрудничеству, которые мотивировали бы интеграционный взаимовыгодный подход к переговорам. Гэлбрейт подчёркивает, что внутри матричной структуры система вознаграждений должна быть построена вокруг процесса сотрудничества, «когда матричная структура сотрудничества конфликтует с системой вознаграждений, которая поощряет индивидуальные, а не групповые усилия, система вознаграждений выигрывает каждый раз» (Гэлбрейт, 2008: 12). В адаптационном теоретическом плане внутренняя «среда отбора», сформированная параметрами Nokia, больше не соответствовала внешней рыночной «среде отбора» продуктов (Бургельман, 1991, 1994). Если говорить более конкретно: внутреннее стимулирование поощряло менеджеров работать, но больше не соответствовало внешним потребностям.

В контексте предоставления автономии и власти продуктовым линейным менеджерам я отчётливо помню фразу, сказанную генеральным директором крупной химической компании, у которого я брал интервью в 1970-е, когда был докторантом. Он столкнулся с похожими трудностями матричного сотрудничества своих руководителей бизнес-подразделений и описал это так: «Если они попробовали кровь, над ними больше нет контроля». К 2005–2006 годам тяга к сегментации стала сильнее. Отчасти из-за того, что «они попробовали кровь», руководители продуктовых линий продолжали подчёркивать дифференциацию рынка, которая дала им автономию и власть в организации, даже когда это плохо подходило к изменившимся рыночным требованиям.