Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Многие руководители Nokia испытывали трудности с адаптацией к работе в новой матричной структуре. Сначала идея генерального директора о прямой ответственности была чем-то новым для фирмы, до принятия матрицы NMP управлялась как большая унитарная организация с функциональными менеджерами и специализированными подразделениями. В культурном плане матрица тоже представляла проблему: тесная взаимозависимость, необходимая для эффективной работы, была проклятием для фирмы, которая привыкла к децентрализованным инициативам, решению проблем по принципу «можем сделать», где высоко ценилось мастерство небольших групп и индивидуальной работы.

В новой структуре стратегические решения и обязательства в отношении ресурсов должны были согласовываться между бизнес-группами и главами горизонтальных ресурсных групп. Предложения могли выдвигаться каждой стороной на основе информации о рынке или функциональных и технических знаний. В теории, в матричном диалоге инициативы затем должны были обсуждаться до принятия решения о реализации. На практике, однако, недостаточно чёткое стратегическое видение привело к согласованию менеджерами среднего звена распределения ресурсов через комитеты. Из-за множества линеек продукции внутри групп, которые нуждались в схожих ресурсах, их получение стало источником напряжённой борьбы, а комитеты стали форумом, в котором развивались эгоистичные клики.

Продуктовые линейные руководители под сильным давлением необходимости быстро достигать результатов при коротких сроках разработки продуктов начали хитрить, чтобы повлиять на решения о распределении ресурсов. Для младших руководителей, не имевших авторитета, было вполне обычным оказаться на встречах с комитетом по распределению ресурсов с целью застопорить принятие «неблагоприятных» решений. Тем временем процесс замедлялся всё больше.

Альберто Торрес, который впервые работал с Nokia в 2001 году как консультант от McKinsey и в январе 2004-го был нанят в качестве главы стратегии группы, так высказался по поводу негативного влияния новой структуры на Nokia: «Матрица не может использоваться для ускорения. В условиях высокой скорости и высокой сложности, как в мобильной индустрии, нужны быстрые решения, а в матрице Nokia они согласовывались крайне медленно». Растущая бюрократизация процессов, вытекающая из матричной структуры, привела к тому, что многие сотрудники Nokia тратили всё больше и больше времени на встречи с комитетом и меньше реально работали.

Многие распри между бизнес-группами, которые замедляли принятие решений, происходили из-за недостатка ясности в распределении ролей. Например, одно подразделение было ответственно за телефоны на базе стандарта CDMA от Qualcomm, а другие – за телефоны с камерами. Такой тип размытых границ привёл к тому, что ежегодно выпускалось примерно 50 новых продуктов. Несмотря на их растущее число, произошло сокращение дифференциации среди вертикальных бизнес-групп.

В довершение ко всему недостаток координации между бизнес-подразделениями означал, что общая техническая архитектура продукции, особенно в крайне важном программном обеспечении, не соблюдалась. Каждая новая продуктовая группа создавала различные спецификации и требования для платформы программного обеспечения. «Разные требования от разных предприятий существенно увеличили нагрузку на организацию платформы, – вспоминал Корхонен в разговоре о своих последних нескольких месяцах в Nokia. – Нам пришлось отвечать огромному количеству разных, конфликтующих между собой требований от огромного количества различных продуктов, которые перегружали и душили ресурсы в процессе разработки платформ. Новая игра [платформа для приложений и сервисов] требовала единообразия, дисциплинированной стандартизации и согласованности, чтобы сделать Nokia привлекательной платформой для разработчиков и экосистемы в целом. Все бизнес-подразделения хотели управлять своими продуктами независимо, и предложение учредить общее для Nokia управление продуктами, чтобы решить проблему, было отклонено».

Было ясно, что, нисколько не облегчая проблемы фрагментации и дистанции между различными предприятиями, матричная структура вела Nokia по неверному пути.

Недостатки в ОС Symbian начали появляться за пару лет до матричной реорганизации, но события 2004 года усугубили эти проблемы. Symbian уходила корнями к ОС для одиночного автономного продукта (КПК Psion), у которого была интегрированная архитектура программного и аппаратного обеспечения – преимущества их разделения не рассматривались в первое время существования Symbian. Поэтому, когда NMP расширила свою продуктовую линейку в начале 2000-х, интегрированная природа ОС Symbian потребовала обстоятельной разработки программного обеспечения и переписывания кода для каждого нового устройства.

Осознавая, что матричная структура (и показатели работы), вероятнее всего, приведёт к дальнейшему расширению ассортимента продукции и, как результат, большим проблемам с Symbian, Ваньоки и Корхонен попытались учредить платформу управления для ОС, чтобы создать стандартное программное обеспечение, которое не было привязано к устройству. На ежеквартальных совещаниях представители групп Мобильных телефонов, Мультимедиа и Корпоративных решений собирались вместе с группой, занимавшейся программным обеспечением, чтобы решить, какие функции должны быть включены в стандартную Symbian. Но, как объяснил Ваньоки: «Нам всем были нужны разные вещи. Мультимедиа хотели лучших функций, таких как сенсорные экраны, Корпоративным решениям нужна была эффективная безопасность, а Мобильные телефоны хотели самой простой и самой дешёвой платформы, какая может быть. Поэтому мы приходили на совещания с разными целями, ссорились ещё немного и ни на чём не могли сойтись».

Итогом стало то, что каждая продуктовая группа пошла дальше, разрабатывая и адаптируя собственную версию программного обеспечения ОС Symbian, чтобы она подходила к их устройствам. Новый глава Мобильных телефонов, Калласвуо, отметил: «К 2004 году Symbian устарела. Со временем стало слишком сложно пытаться удовлетворить потребности, которые ушли далеко за пределы того, для чего она изначально была разработана». (К 2009 году Nokia станет использовать 57 различных и несовместимых версий.) Наличие такого количества разных версий Symbian спровоцировало негативные последствия. Надёжность программных приложений становилась всё более непредсказуемой; переписывание кода для каждой новой продуктовой линии поглощало и время, и ресурсы. Гибкая, экономичная разработка была невозможна внутри трех вертикальных групп Nokia.