Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Когда новая матричная структура была введена в январе 2004 года, самым большим сюрпризом стали новые управленческие роли. Калласвуо переместился со своей многолетней корпоративной должности CFO, чтобы возглавить группу Мобильных телефонов. Ваньоки, как чемпиону многих попыток вывести NMP в новые передовые области, была передана новая группа Мультимедиа. Корпоративные решения, чей штаб располагался за пределами Финляндии – ближе к основным корпоративным клиентам в США, искали нового главу в отдел IT-индустрии. Несколько месяцев спустя Мэри МакДоуэлл займёт эту должность после 16 лет, проведённых в Compaq и HP. Менеджеры среднего звена, зачастую имеющие прошлое в продажах, маркетинге и логистике, были отобраны для руководства продуктовыми линейками внутри каждой вертикальной бизнес-группы.

В управлении функциями горизонтальной поддержки главными были Пертти Корхонен, контролировавший технологические платформы, вместе с двумя крупными игроками Nokia – Ала-Пиетиля в качестве главы клиентских и рыночных операций, и Алахухта, занимающегося исследованиями, стратегией и деловой инфраструктурой.

Новая структура восстановила корпоративную роль и гарантировала более чёткое разделение между задачами корпорации и предприятий. Мощь и авторитет теперь безоговорочно принадлежали корпорации, а не бизнес-группам. Nokia могла вновь управляться (почти) как финансовый конгломерат с корпоративной группой, «руководившей с помощью цифр» и устанавливавшей жёсткие требования к производительности.

В марте 2004 года меня пригласили поговорить со старшими руководителями Nokia о преимуществах и опасностях матричной организации. Среди рисков, которые я выделил, были:

– паралич, причины которого лежали во внутренней борьбе и медленном принятии решений;

– рост «культуры соперничества», когда небольшие успехи и победа над внутренними соперниками определяли поведение;

– децентрализованный взаимный отбор, который подкрепляет положение тех, кто уже силен и влиятелен, в ущерб инновационным новичкам;

– приоритет производительности подразделений над общим успехом.

В конце презентации Алахухта повернулся к своим коллегам и сказал: «Нам нужно внимательно отнестись к этим вопросам».

Однако события опередили Nokia, и вскоре с новой матричной структурой начали возникать проблемы.

Члены «команды мечты» Nokia, Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф, не только успешно управляли автономными бизнес-группами во время исключительного роста. Как объяснил Корхонен: «Близкие отношения между Матти, Пекка и Сари позволили им использовать взаимодополняемость компаний, объединять оперативную стратегию и выполнять необходимую работу». Другими словами, они всегда играли сильную интеграционную роль. Однако, не проведя консультаций, Оллила переместил двух из этих опытных бизнес-лидеров для управления функциями поддержки и таким образом уничтожил крайне успешный неформальный механизм интеграции. При этом и сам он не выполнял эту роль (хотя, как это ни парадоксально, к 2004 году он совмещал роли председателя и генерального директора и был де-факто COO).

Очень быстро бизнес-группы (и линии продуктов внутри их) начали состязаться друг с другом. Желание Оллила дать автономию бизнес-группам, сохранив их подотчётность, и его широкая известность в Европе, статус «героя» в Финляндии и звёздная репутация в IT-индустрии – всё мотивировало его обратить внимание на внешние вопросы: отношения с правительством, корпоративные коммуникации и европейскую политику в отношении сектора технологий, а не на контроль внутреннего управления компании и стратегические нужды. Не будучи технологом и не имея современного глубокого понимания технологических и отраслевых трудностей, Оллила не хотел и не мог провести арбитражное разбирательство, необходимое для урегулирования конфликта конкурирующих бизнес-групп.

Многие из более опытных старших управленцев и менеджеров среднего звена Nokia находились в начале 2000-х в очень хорошем финансовом положении благодаря акционерным опционам, которые были выпущены в 1990-х. Несмотря на то, что они стали финансово независимыми, большинство этих руководителей наслаждались работой в Nokia и поэтому сохраняли верность фирме после получения собственной финансовой выгоды. Однако многие потеряли мотивацию из-за трудностей внедрения, конфликтов в новой матричной структуре. Сотни сотрудников уволились в период между 2004 и 2005 годами.

Недовольство росло и среди самых старших руководителей. В конце 2004 года неожиданно даже для своих ближайших коллег Алахухта первый из «команды мечты» ушёл в отставку. Он перешёл в Kone Corporation на должность генерального директора (ему хотелось возглавить крупную компанию). Несколько дней спустя Балдауф объявила о своем уходе. Чувствуя, что Nokia нуждалась в новой крови и новых навыках, она решила покинуть компанию летом 2004 года и потратила некоторое время, работая над плавной и эффективной передачей полномочий своему преемнику. Позднее она подробно рассказала о том, почему поняла, что ей пора уходить: «Я никогда не хотела, чтобы карьера определяла мою личность. Я проработала в Nokia 22 года и знала, что пришло время двигаться дальше».

Вскоре после этого, думая о правопреемстве, Оллила обратился к Ала-Пиетиля с предложением занять должность генерального директора. Когда мы говорили об этом несколько лет спустя, Ала-Пиетиля размышлял: «Я никогда не хотел власти. Для меня жизнь является процессом познания – поэтому мне нужно работать там, где я могу учиться, выходить за рамки нынешних навыков и развивать себя как личность и как профессионала. В Nokia, как бы забавно это ни звучало, принятие роли генерального директора не принесло бы мне новый уровень познания». Ала-Пиетиля ушёл в отставку в августе 2005 года. За ним последовали и другие – технологический гуру Ирьё Неуво и годом позже CTO Nokia и глава технологических платформ Петти Корхонен.

Крупные стратегические и технологические мыслители Nokia ушли в отставку в течение года, и с ними Nokia потеряла огромную часть стратегической компетентности. Ала-Пиетиля, в частности, долгое время считался провидцем в Nokia – как сказал генеральный директор одного из её ключевых партнеров, он был «настоящими мозгами, стоящими за успехом Nokia в 1990-х». Ваньоки в немалой степени обладал нужным подходом, дальновидностью и пониманием, чтобы занять его позицию, но страсть, яркость, особое мнение и недостаток дипломатичности сделали его неоднозначной фигурой не только внутри Nokia, но и среди клиентов. На чисто практическом уровне его руки были слишком заняты построением новой Мультимедиа-группы, чтобы у него нашлось время подумать об общей групповой стратегии.