Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Рисунок 5.3. Трудности преобразования

Рисунок 5.4. Обзор ключевых аспектов 1996–2003 гг.

Ron Adner, The Wide Lens: A New Strategy for Innovation (Penguin, Harmondsworth, 2012).

Yves Doz and Mikko Kosonen, Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You Stay Ahead of the Game (Wharton School Publishing, Harlow, 2008).

Feng Zhu and Nathan Furr, «Products to Platforms: Making the Leap» (Harvard Business Review, Vol. 94, Issue 4, April 2016), pp. 72–78.

В апреле 2004 года Nokia объявила, что её доходы в первом квартале упали и она потеряла часть рыночной доли в Европе и США. В то время как коренные причины произошедшего были сложными и разнообразными, резкий спад в показателях работы был спровоцирован крупными операторами, бойкотировавшими продукты Nokia. Поводом послужил целый шквал жалоб в феврале 2004 года на Mobile World Congress в Каннах относительно пробелов в модельных рядах Nokia и вторжения финской фирмы в сферу услуг, считавшуюся территорией операторов. В отрасли росло ощущение, что масштаб и доминирование сделали Nokia высокомерной, и жёсткое урезание заказов стало способом наказать компанию.

За свой быстрый рост и успех NMP пришлось заплатить: для поддержания растущей рыночной доли масштаб был поставлен в приоритет над скоростью и инновациями, которые преобладали в предыдущие годы. В интервью с Теро Ойянпера, который провёл в Nokia 21 год, работая на различных должностях, включая CTO (главного технического директора), пост главы Исследовательского центра Nokia и директора по стратегическим вопросам, он сформулировал проблему достаточно чётко, объяснив: «Убеждение “раз мы самые крупные, нам не нужно быть первыми” начало распространяться, и, таким образом, масштаб вместо скорости стал доминирующей парадигмой». Казалось, что приходить на рынок инноваций с опозданием стало принятым методом работы. Nokia теперь ждала, пока детали для внедрения новых технологий становились доступны для закупки у поставщиков в больших объёмах, а затем выходила на рынок с большим объёмом продукции второй или третьей по счёту.

В реальности же продукты Nokia стали всё больше опаздывать. Крупного объёма продукции было недостаточно, и она начала уступать позиции своим соперникам. Приведём лишь несколько примеров того, сколь медленной стала Nokia: Ericsson выпустила первый полноцветный графический дисплей к концу 2001 года, и только в конце финального квартала следующего года Nokia выпустила первый телефон с цветным дисплеем (3510i). С телефоном 7650 с камерой, выпущенным в середине 2002 года, Nokia на 1,5 года отставала от телефона с камерой Sharp. Если говорить о представлении телефонов с возможностью GPRS, позволяющей беспроводную передачу данных, то первый GPRS-телефон Nokia (3510) вышел на рынок в 2002 году, после того как Ericsson выпустила свою модель в апреле 2001 года, а Motorola – несколькими месяцами позже, в августе.

Компании-операторы злились не только на то, как поздно Nokia выпускала модели с новыми технологиями и функциями, но также на упущения в модельном ряду, главным в котором была «раскладушка», складной телефон для конкуренции с RAZR от Motorola. Выпущенный в июле 2003 года RAZR предлагал покупателям нечто принципиально новое в виде ультратонкого складного телефона в металлической оболочке. Несмотря на то что его стоимость находилась в верхнем сегменте рынка, спрос на новый дизайн был хорошим (130 миллионов телефонов RAZR было продано за четыре года).

Ключевые руководители, включая CTO Nokia на тот момент, Ирьё Неуво и Ансси Ваньоки, не верили, что дизайн «раскладушки» был чем-то бóльшим, чем просто причуда, и утверждали, что разработка похожего продукта ошибочно подаст рынку знак, что Motorola захватила лидерство в сфере дизайна. За нежеланием представить такой дизайн также стояли более прагматичные технические причины. Схемы, которые использовала Nokia, были слишком толстыми для тонкого телефона-«раскладушки», их модернизация была бы затратным и медленным процессом, а шарнир – ключевой компонент – не могли быстро разработать и произвести самостоятельно, но и заключать договор субподряда не хотели. Более того, Nokia уже готовилась к выпуску тонких телефонов с изогнутой скользящей крышкой, дизайн которой считала превосходящим «раскладушки».

Список жалоб операторов продолжался из-за нежелания Nokia поставлять телефоны под брендом оператора и телефоны, существенно доработанные под его индивидуальные требования. В последние годы крупные операторы, которые стали чемпионами в отрасли, как Vodafone и T-Mobile, заняли более широкую нишу и использовали свой масштаб, чтобы предъявлять новые требования к производителям телефонов. Старшие руководители в NMP, однако, единогласно согласились не ослаблять мощь бренда Nokia, начав производить устройства «white label» (основываясь на рейтинге Interbrand в 2003 году, Nokia была 6-м по ценности брендом в мире после Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric и Intel). Также для NMP не было экономического смысла в переоборудовании своих производственных линий с целью выпуска маленьких партий телефонов, оснащённых различными функциями, предназначенных для разных операторов.

Последней каплей стало ещё одно вторжение Nokia в сферу услуг. Матти Алахухта объяснял, как это произошло: «Сотрудничество с операторами было простым в начале 1990-х, так как индустрия только росла. Однако замедление в 2000–2001 гг. нанесло операторам удар в спину на фоне торгов за лицензии 3G. К 2003 году они начали реагировать – это был вопрос прибыли в производственно-сбытовой цепи, и большинство считало, что Nokia стала слишком сильной».

Но это был не первый раз, когда операторы и Nokia не сошлись во взглядах: в 1997 году, когда NMP запустила пользовательский портал Клуба Nokia, многие операторы были не слишком рады и предупреждали компанию, чтобы та держалась подальше от сферы услуг. Однако вместо сокращения NMP расширила спектр цифровых сервисов под брендом Nokia, сделав это частью стратегии Клуба Nokia и заявляя, что благодаря возросшему сетевому трафику эти услуги также принесут пользу операторам. Но те были не согласны с доводами компании.

Когда акции Nokia подешевели, она должна была действовать очень быстро, чтобы разрешить конфликты с операторами. Вспомнив Nokia 1990-х, которая гордилась тем, что прислушивалась к потребителям, старшие руководители NMP потратили много времени на личные встречи с ключевыми клиентами, чтобы узнать и понять их нужды и переживания. Итогом этих встреч стал ряд жёстких стратегических решений, изменивших прежнюю политику. Они были внедрены между апрелем и маем 2004 года: Nokia закрыла Клуб Nokia и объявила, что перестанет разрабатывать мультимедийные сервисы под прежним брендом. Она обновила дорожную карту продукта, чтобы включить в неё дизайн «раскладушек» (хотя, как многие в Nokia и предсказывали, в итоге он ни к чему не привел). Чтобы задобрить операторов, Nokia согласилась начать кобрендинг телефонов со своими крупными клиентами и приспособить эти устройства под индивидуальные нужды операторов. Изменения означали, что стратегия Nokia становилась всё более зависимой от стратегий крупных европейских операторов.