Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Nokia пришлось столкнуться с этой проблемой лоб в лоб при разработке визуального радио. Для реализации проекта требовалось сотрудничество многих сторон, включая радиостанции, поставщиков контента, рекламодателей, компаний-операторов и партнёра по внедрению IT. Разработчикам пришлось столкнуться со всеми обычными трудностями адаптации инноваций: участники экосистемы должны были проявить приверженность проекту, и каждый сделал бы это в той степени, которая удовлетворяла его финансовые и стратегические цели (Аднер, 2012). Однако даже с такой сложной концепцией, как эта, Nokia всё ещё формулировала проблему как необходимость плана продукта, устанавливая функцию радиоприёмника в телефоны с цифровым графическим рецепторным процессором и недооценивая, как сложно будет для всех остальных сторон присоединиться и эффективно обеспечить свой вклад. Провал Nokia в понимании экосистемы визуального радио заслуживает особого внимания, так как он предшествовал другим экосистемным возможностям, таким как распространение аудио- и видеоматериалов с помощью мобильных телефонов.

Можно оценить масштаб трудностей, пришедших с преобразованием индустрии мобильных телефонов. В когнитивном плане в 1990-е большинство главных руководителей Nokia, включая Алахухта, Ваньоки, Оллила и Ала-Пиетиля, ожидали изменений – с телефонами, выходящими за рамки голосовых функций. Они повысили свою осведомлённость, выступив в 2003 году с обзором возможностей рынка, но это понимание не превратилось в убеждения и поведение руководства Nokia. Аппаратная продукция всё ещё доминировала, и тонкости экосистемного сотрудничества и конкуренции не были полностью поняты руководителями среднего звена – как я узнал, проведя множество семинаров по руководству стратегическими альянсами в Nokia. Большинство этих руководителей не были готовы принять новые экосистемные бизнес-модели.

Также постепенно среди этих специалистов развивалось то, что мы с Микко Косоненом называли в нашем раннем исследовании «менталитетом доминантности» (Доз и Косонен, 2008). Если коротко, это привело к позиции в сотрудничестве под лозунгом «делаем по-моему или никак». И даже соглашаясь с необходимостью «беспроигрышных» альянсов, Nokia действовала довольно высокомерно: «Я получаю крупный выигрыш, и я этого заслуживаю, а ты получаешь маленький бонус». Этот подход не помогал мотивировать настоящую и искреннюю приверженность построению экосистемы, которую на самом деле демонстрировала Nokia. Озабоченность перехватом прироста стоимости и безопасностью «контрольных точек» (термин, который руководители Nokia особенно любили) иногда затмевала необходимость создания добавленной стоимости и искреннего сотрудничества. Даже в Symbian другие ключевые партнёры, Motorola и Ericsson, были озабочены и раздражены руководством Nokia, подрывающим их собственную приверженность концерну. Другими словами, рядовые члены руководства Nokia не были в достаточной мере готовы к преобразованиям, которые должны были их коснуться.

То, как развивался организационный аспект в Nokia, не помогало. Вместо того чтобы со временем исчезнуть, границы и соперничество между объектом Тампере (инициатор усилий по созданию смартфонов) и главным центром разработки телефонов в Оулу ещё более укрепились. Конечно, поддержка наиболее выраженных и видимых стратегических лидеров в производстве смартфонов также поспособствовала тому, что остальная часть организации заняла пассивную оборонительную позицию.

Бремя поддержания 30–40 %-й мировой рыночной доли и ценность одного из мировых топ-брендов заставят любого руководителя подумать дважды, прежде чем приступать к какому-либо потенциально рискованному процессу вне ключевого бизнеса, даже без организационных трудностей, с которыми столкнулась Nokia. Так что, учитывая ситуацию, неудивительно, что инновационное стремление организации ослабело. Так как это происходило постепенно и проявляло себя во множестве решений о продуктах, дорожных картах, выборе определённых функций и компонентов, маркетинговых действиях и отношениях с клиентами, то не сразу было заметно.

Ключевые технологии и архитектура мобильных телефонов стали более зрелыми и, возможно, предлагали меньше возможностей для значительных инноваций, что также способствовало консерватизму. Руководители проекта крупных новых инновационных предприятий, например Микко Моиланен в Calypso, как минимум постфактум выражали сомнения касательно возможности «обычной» компании разработать такие инновации. Чувство растущего консерватизма в основной организации Nokia уже ощущалось после кризиса логистики в 1995 году и сохранилось, несмотря на замену лидеров, произведённую в 1998 году. Это привело к растущему беспокойству со стороны, в частности, Йормы Оллила, относительно того, что надлежащее использование возможностей мультимедиа и корпоративных коммуникаций потребует целенаправленных и дифференцированных усилий вне основной организации, занимающейся разработкой телефонов.

Что касается персонального состава, то помимо напряжённости между разработчиками смартфонов и обычных телефонов и последовавших в 1998 году ротаций никакого развития не было. Алахухта оставил отпечаток на NMP, и Ала-Пиетиля использовал новые возможности для роста с ограниченным успехом.

Основной центр разработки в Оулу долгое время проявлял пассивность в вопросах создания телефонов с возможностью работы с данными (разработка которых в основном проводилась в инновационном центре в Тампере). Многие сотрудники Nokia эмоционально поддерживали направление, связанное с голосовой связью, в которой Nokia была бесспорным лидером. Прежде чем центр в Тампере разработал «Коммуникатор», впервые интегрировав передачу голоса и данных в одно устройство, инженеры в Оулу довольно узко определили продукт как устройство, созданное, просто чтобы совершать и принимать звонки, и поэтому отвели передачу данных отдельному подключаемому «модулю данных», которому был нужен отдельный блок питания и штепсель. Они рассматривали данные как нечто, принадлежащее к миру КПК: устройствам, которые даже не были «подключены».

Фатальное сочетание подобных эмоциональных элементов развивалось, когда внутри фирмы усилились противоречия между теми, кто смотрел в будущее, и теми, кто застрял в прошлом и настоящем. Растущая самоуверенность компании подтолкнула работников ключевых предприятий к высокомерию и гордыне. Как и во многих других организациях, руководители приписывали успех собственным достижениям (и сотрудники Nokia действительно добились выдающихся результатов), в то же время занижая роль рисков и появлявшихся трудностей (это изображено на рисунке 5.3). Однако гордыня была приправлена страхом – как будущего, которого большинство в основном подразделении разработки телефонов не понимало, так и уступки своего места коллегам в Тампере. Долгое соперничество между центром разработки традиционных телефонов в Оулу и инновационным, сосредоточенным на данных центром разработки в Тампере стало ещё ожесточеннее. Это сокращало шансы Nokia на использование собственного опыта и дальновидности Тампере, чтобы суметь занять более выгодную позицию в заново формирующейся реальности. Ключевые аспекты этого периода кратко отображены на рисунке 5.4.