Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Старшим руководителям концерна было ясно, что, хотя рынок представлял угрозу для существующих предприятий Nokia, он также был огромной возможностью. Члены стратегической группы согласились, что Nokia должна стать более вовлечённой в сферу предприятий, и в мае того же года объявили, что NMP учредит новую бизнес-группу под названием «Корпоративные решения». Она возьмет на себя связанную с предприятиями деятельность NMP, а глава нового подразделения будет нанят извне, из индустрии IT. Штаб-квартира «Корпоративных решений» будет базироваться в США, где находится ведущий мировой рынок предприятий (что являлось значительным отходом в сторону от политики Nokia).

Природа индустрии мобильных коммуникаций менялась быстрее любой другой. Несмотря на то что огромный телефонный бизнес Nokia становился всё более сосредоточенным на стоимости, достаточно ясна была необходимость продуктовых инноваций (как в случае с «Коммуникатором» и телефоном с камерой), создания сильной ОС и вхождения в новые области бизнеса (с «Корпоративными решениями»). Nokia понимала, какие изменения необходимы для обеспечения конкурентоспособности в сфере мобильных данных.

Однако в то время как руководители NMP знали, что нужно было сделать, в реальности компании недоставало навыков, чтобы быть по-настоящему эффективной. Нигде это не чувствовалось так сильно, как в деятельности, направленной на участие и взаимодействие NMP с партнерами, – и проект по разработке «визуального радио», который начался в 2003 году, служит наглядной иллюстрацией того, что NMP недооценивала, каким будет её вклад в развитие.

В исследовательском центре Nokia (NRC) появилась идея соединить FM-радиопередачи с соответствующим визуальным сопровождением на экране мобильного телефона – такими как тексты песен, либретто опер, биографическая информация об исполнителях, информация об их грядущих концертах и ссылки на приобретение билетов. Результаты ранних исследований потребительского рынка в отношении «визуального радио» были положительными.

Однако экономическое обоснование проекта выглядело нечётким, а экосистема, требуемая для его реализации, была разнообразнее, чем что-либо, в чём NMP участвовала раньше. Как глава проекта визуального радио Томи Мустонен объяснил: «Под ключевыми двигателями вначале мы подразумевали разработку комплексных решений и качество опыта потребителей. Мы также знали, что у нас были различные категории игроков, которых надо было собрать вместе, чтобы создать экосистему: рекламодатели, радиостанции, телекоммуникационные операторы, владельцы авторских прав и другие поставщики контента, разработчики технологий – для оборудования, программного обеспечения, приложений и инструментов. Но у Nokia не было практических возможностей для этого. Мы не понимали, как работают радиостанции, как функционируют IT-приложения и их хостинг, и даже не знали, как продавать услуги с добавленной стоимостью через операторов».

Когда в начале 2003 года бизнес-концепция начала формироваться, стало ясно, что решающее значение для предоставления IT-услуг, хостинга для новых предложений, их внедрения во всём мире и поддержки в маркетинге и продажах будет иметь партнёр по внедрению. Несколько потенциальных партнёров с глобальным охватом вошли в шорт-лист, но только HP была заинтересована в создании ориентированного на развлечения потребительского бизнеса – и она уже продавала IT-системы радиостанциям. По словам Мустонена: «HP была лучшим партнёром, самым заинтересованным и самым доступным во взаимодействии. Они соответствовали нашим критериям, у нас был хороший контакт и лёгкое общение». К концу 2003 года HP и Nokia достигли соглашения по созданию неакционерного альянса с равным распределением доходов для разработки возможностей визуального радио.

В то время как на бумаге была ясно изложена роль каждого из партнёров, как только началась работа, проявились значительные различия в подходах и ожиданиях. Как сказал один из руководителей HP: «Было понятно, как измерять успех, но не как достичь его. Nokia не предоставила нам бизнес-модель. Она дала аппаратное обеспечение и забрала перспективу роста. Казалось, будто у них был проект «под ключ» и HP была им нужна просто как канал выхода на рынок». Мышление, ориентированное на продукт, так укоренилось в Nokia, что ей было тяжело понять тонкости вклада других участников экосистемы. Таким образом, бремя работы легло на HP.

Многие комментаторы объясняли кажущуюся неспособность Nokia работать эффективно в новом типе экосистем, крайне важном для мобильных данных, высокомерием, связанным с тем, что фирма доминировала в старой парадигме. Однако, по словам Юха Акраса, который на тот момент был генеральным менеджером IP Networks и позднее стал главой HR в Nokia: «То, что воспринималось как высокомерие, на самом деле было невежеством, не НИЗ [не изобретено здесь], а НПЗ [не понято здесь]. Отбросив стратегию, Nokia не стала внешнеориентированной и просто не знала, как это сделать. Руководство не видело, что, поскольку всё менялось, компания нуждалась в другом управлении». Достигнув впечатляющего роста за последнее десятилетие, Nokia потеряла свою ловкость, гибкость и предпринимательский подход и вместо этого смотрела в будущее через объектив прежнего успеха.

В начале 2000-х Ала-Пиетиля, Косонен и несколько других руководителей Nokia, используя простую диаграмму, показанную на рисунке 5.1, утверждали, что их отрасль двигалась вправо – так они стремились проиллюстрировать своим коллегам надвигающиеся стратегические трудности Nokia. Мир менялся, и интернет переходил от роли одной из областей мобильной (и стационарной) телекоммуникационной индустрии к роли центральной силы, готовой поглотить мобильные коммуникации. Конвергенция произойдёт в пользу новых интернет-предприятий, а не уже укоренившихся в телекоммуникационной индустрии. Будущая реальность, предложенная Ала-Пиетиля и Косоненом, была слишком далека от сферы опыта и знаний компании, чтобы быть значимой для большинства сотрудников Nokia. Многие просто не хотели принимать последствия процесса, изображённого на этой диаграмме. Они видели интернет лишь маленьким компонентом большого мира мобильных коммуникаций, который они так хорошо знали (возможно, с некоторыми новыми протоколами подключения и доступа, но не более). Однако, как показала история, рассказанная в этой главе, мир действительно менялся, и эти изменения принесли значительные трудности.

Многим в Nokia было тяжело осознать и легко отрицать последствия полной трансформации, с которыми они должны были столкнуться. Честно говоря, в тот момент внешних угроз, которые нависли бы над традициями, преобладавшими в главных центрах разработки Nokia, было немного. Попытки выпуска планшетных компьютеров не были успешными (вспомните широкую огласку провала «Newton» от Apple), электронная почта всё ещё была редким феноменом, а RIM фокусировалась на пейджерах, хотя скорее это было устройство «push to talk» («нажмите, чтобы говорить»), по большей части уступавшее обычным мобильным телефонам. Ни один из ключевых конкурентов Nokia, таких как Ericsson и Motorola, или главных последователей, как Siemens, Philips или Alcatel, не делали телефоны с возможностью работы с данными для общего рынка. Более того, не было никакого ощущения срочности движения в направлении данных и у операторов – клиентов Nokia. Они хотели избежать возможных трудностей с поиском новых бизнес-моделей, которые могли бы монетизировать обмен данными и звонки через интернет, и стремились не сокращать свой высокоприбыльный голосовой трафик.