Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Symbian позволили выйти из-под контроля с различными версиями для разных продуктов, потому что матричная реорганизация не поставила под вопрос главенство продуктовых подразделений. Nokia всегда была первой и главной производственной компанией. На всех уровнях внутри фирмы большинство руководителей имели опыт разработки телекоммуникационного аппаратного обеспечения. Микко Терхо, ветеран Nokia Data и главный сторонник инноваций в программном обеспечении в Nokia, сказал мне: «Разработчики продуктов не разбирались в программном обеспечении. Для них это была просто одна из позиций среди 250 других в перечне материалов. Никто не относился с уважением к значению программного обеспечения, не понимал, что это была «душа» продукта». Поэтому, даже несмотря на то, что недостатки Symbian были широко известны, концепцию и значимость платформы, с помощью которой разрабатываются приложения и услуги, ещё только предстояло осознать.

Веря, что оборудование – основа конкурентного преимущества в индустрии, мало кто из руководителей линеек продуктов в Nokia понимал, что программное обеспечение фактически становилось определяющим отличием. Культура Nokia базировалась на подходе «аппаратное обеспечение в первую очередь» (хотя несколько лет спустя Калласвуо опишет это как «исключительно аппаратное обеспечение»). Базовая экономика предприятий, казалось, это поддерживала: аппаратура шла с перечнем материалов и высокими удельными издержками – маржу было легко понять. С другой стороны, программное обеспечение, необходимое для телефонов, было дорого разрабатывать, и казалось, что оно имеет небольшую внутреннюю ценность и может быть скопировано бесплатно.

Нежелание понять ценность и важность платформ и программного обеспечения также глубоко уходила корнями в давнишние внутренние разделения в Nokia. Бóльшая часть руководителей пришла из отделов основной разработки мобильных телефонов Nokia и производственных центров в Оулу и Сало. Эти точки традиционной разработки продукции никогда в глаза не видели подразделение Nokia в Тампере (родина «Коммуникатора»). Она возникла из Nokia Data и стала домом для инженеров и руководителей с опытом разработки программного обеспечения. Люди, пришедшие из доминирующих центров разработки Nokia, не только не имели понимания важности программного обеспечения, но и не хотели уступать контролирующие драйверы развития тому, что они считали «периферийной» деятельностью.

Страх и самозащита также сыграли роль в предотвращении перехода от лозунга «в первую очередь аппаратное обеспечение» к лозунгу «в первую очередь программное обеспечение» в сфере мобильных телефонов внутри Nokia. Если бы новая организационная структура делала упор на приоритет программного обеспечения, это привело бы к констатации того, что навыки многих тысяч работников Nokia устаревали. В такой маленькой стране, как Финляндия, где Nokia была крупнейшим нанимателем высококвалифицированного персонала и практически единственным частным предприятием, главенствующим во второстепенных городах вроде Оулу, это было нежелательно и неприемлемо.

Усугублял проблему доминирования аппаратуры также новый подход «фабрики программного обеспечения», принятый Nokia внутри новой матричной структуры. Его поддерживали программные руководители продуктов, которые редко обладали высокой компетентностью в разработке программного обеспечения, разделяя работу над кодами и распределяя маленькие модули среди специалистов, работавших в огромных командах. Каждый из них работал над множеством программ одновременно. Запутанная архитектура программного обеспечения, ошибки в документации и несовместимость модулей стали реальной проблемой. Вот как видел ситуацию Торрес [11]: «У нас не только были тысячи людей, занимавшихся производством того, что мы могли просто купить, фирма ещё и не могла интегрировать то, что производила». Исправление ошибок стало главной причиной задержек и дополнительных затрат.

Группа, занимавшаяся платформой программного обеспечения, пыталась улучшить дисциплину, внедряя новые процессы разработки. Однако это не только ослабило моральный дух, но и привело к повышению расходов. Как сказал сотрудник, пришедший в тот момент в фирму: «Кажется, что на каждого человека, который пишет код, приходится ещё 49, которые наблюдают, проверяют, контролируют и исправляют». Неэффективность деятельности по разработке программного обеспечения в Nokia только усиливала доминирующее положение точки зрения «в первую очередь аппаратное обеспечение» в компании.

Обеспокоенный увеличивающимися расходами Nokia на НИОКР, которые к 2004 году значительно превышали аналогичные расходы её конкурентов – что частично объяснялось особенностями Symbian, – Оллила объявил о новых ограничениях на траты в области НИОКР, составлявшие 10 % от продаж. В то же время он установил ряд показателей, чтобы стимулировать разработку новой продукции в каждой из трёх бизнес-групп.

Цели были установлены по количеству ежегодно представляемых продуктов, что быстро привело к ещё большему недостатку реальной дифференциации между предложениями различных продуктовых групп. Удельные издержки строго контролировались с помощью перечня продуктов – акцент снова был сделан на аппаратуре, а не на программном обеспечении. Вознаграждения команд, занимавшихся разработкой продуктов, основывались на продажах в первом квартале. Помимо очевидной ориентации на успех в ближайшем будущем, моментальным результатом этого стало увеличение внутренней конкуренции, что озадачивало многих клиентов. Руководители продуктов Nokia открыто соревновались, продвигая собственные продукты. Авторитет менеджеров по работе с ключевыми клиентами был грубо подорван.

В дополнение к этому Оллила решил, что дорожные карты продуктов и сроки должны строго соблюдаться. «Продуктовая дорожная карта», которая помогала Ала-Пиетиля стимулировать инновации в ранние годы NMP, теперь стала смирительной рубашкой строгого соблюдения дат запуска продуктов, оставлявшей пространство разве что для незначительных инноваций. Трудности, связанные с программным обеспечением и разработкой функций, означали, что линейные руководители продуктов регулярно обнаруживали, что сроки запуска сдвигаются. Чтобы избежать невыполнения показателей, часто разработку какой-либо функции (даже несмотря на то, что она была анонсирована) останавливали ради своевременного выпуска более низких по статусу продуктов.

Хотя в теории матричная структура должна была привести к большей дифференциации между продуктами, в реальности давление экономии средств привело к уменьшению разнообразия. Пользовательский интерфейс особенно пострадал от этой проблемы. После успеха пользовательского интерфейса Series 60 (к нынешнему моменту переименованной в S60) Symbian, Nokia разработала более простую версию S40 для низшего сегмента рынка и S90 с чувствительным сенсорным экраном для высшего сегмента (стоит отметить, что технологию с управлением касанием Nokia разработала для S90, которая была выпущена в ноябре 2004 года на смартфоне Nokia 7710 и была предшественником сенсорного экрана на iPhone от Apple, выпущенного двумя с половиной годами позже). Но 7710 был единственным телефоном в истории, использовавшим S90, так как вскоре после его релиза было принято решение сокращать расходы, используя для всех телефонов Nokia единый интерфейс – S60, а он был плохо приспособлен к сенсорным экранам.