Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Акцент на сокращении удельной стоимости привёл к решению использовать более дешёвые, хоть и менее мощные процессоры и меньшую память в элитных телефонах, разработанных Мультимедиа и Корпоративными решениями. В результате телефоны не могли поддерживать высокоскоростное скачивание данных, интерактивные игровые приложения или приложения для потокового видео. Всё ещё разочарованный этим Теро Лахтинен несколькими годами позже объяснил: «Все телефоны теперь имели примерно одинаковые характеристики, так что высокий сегмент выглядел слишком дорогостоящим. Мы забыли, какой большой вклад «элитные» флагманы делали в IPR [права интеллектуальной собственности] и ценность бренда». В порочном круге недостаток дифференциации обострил соперничество между руководителями продуктовых линеек – за технические ресурсы, за объёмы продаж и за внимание отдела продаж. Конкуренция между продуктовыми группами в Nokia привлекала к себе всё больше внимания и набирала больше силы, чем конкуренция с внешним миром.

Ни один подрыв, вызванный матричной реорганизацией, ещё не оказывал влияния на результативность работы фирмы. Напротив, предприятия Nokia, основанные на производстве устройств, выглядели сильнее, чем когда-либо. Доходы продолжали расти, на 20 % между 2004 и 2005 годами и затем на 22 %, до 33 677 миллионов евро, в 2006 году. На них всё ещё приходилось около 80 % доходов группы. Подобным образом операционная прибыль от предприятий, занимающихся устройствами, выросла на 11 % в 2005 году и на 24 %, до 5161 миллиона евро, в 2006 году, к этому моменту она составляла 94 % операционной прибыли группы.

В разгар работы над реорганизацией в интервью в ноябре 2005 года Ансси Ваньоки так кратко охарактеризовал ситуацию: «Мы знаем, что нужно сделать, и у нас на предприятии хорошая организация. Теперь многое зависит от того, хватит ли у нас смелости перейти к подходу «мобильные компьютеры – полностью IP [интеллектуальная собственность]» и провести наших клиентов через это преобразование».

Период, следующий за внедрением матричной организации, оказался решающим. Если бы надо было определить переломный момент в истории Nokia в сфере мобильных телефонов, это был он. От успеха компания перешла к спаду. Конечно, хотя это легко понять сейчас, оглядываясь назад, едва ли все было так очевидно тогда. Лишь несколько старших руководителей видели предстоящие трудности (включая Косонена, который поделился своими глубокими переживаниями о долговечности невероятного успеха Nokia, что мотивировало наше исследование о возрождении стратегической гибкости в ИКТ-компаниях). Nokia продолжит казаться успешной ещё некоторое время, а 2007-й окажется её самым сильным годом в финансовом отношении. Только в 2010 году начнётся глубокий кризис.

Чтобы понять эти трудности, нужно вернуться назад, к выбору Symbian в качестве ОС. Это решение запустило то, что Ала-Пиетиля, размышляя позже, назвал «ползучей приверженностью» и определил стратегию, которую учёные обычно квалифицируют как «зависимость от пути». Как излагалось в главе 5-й, приверженность Symbian была выгодным и эффективным подходом к разработке «Коммуникатора» второго поколения и предотвращала угрозу возможного доминирования Microsoft в индустрии мобильных коммуникаций на фоне повтора её успеха на рынке ПК.

Учитывая необходимость справиться с этой конкретной угрозой в сочетании с техническим превосходством дизайна Psion и архитектуры ARM относительно предложений Geoworks, Symbian была хорошим выбором на тот момент. Когда её выбрали, было вполне естественно использовать её как общую ОС. Объединение почти всей индустрии телекоммуникационного оборудования вокруг Symbian, разумеется, также углубило и расширило приверженность Nokia. По мере роста значимости Symbian росло и количество преданных ей разработчиков программного обеспечения, большинство их которых находились в Оулу, на севере Финляндии. С течением времени, когда Symbian укоренилась, внутри сообщества разработчиков в Оулу установилась некоторая автаркия – сам город становился всё более и более похожим на корпоративный город Nokia.

Несовместимость стратегии распространения продукции, которая опиралась на Symbian как общую ОС, стала заметна только со временем. Тот факт, что недостаток модульности Symbian привёл к необходимости обстоятельно и комплексно переписывать программное обеспечение для каждого нового типа телефона, а тестирование не могло проводиться, пока вся разработка не была завершена (медленный и дорогой подход), оказался для всех неожиданностью. Затраты на разработку росли, задержки представляли всё большую проблему.

Платформенная организация чувствовала на себе всю тяжесть противоречащих друг другу обязательств и из-за ограниченных ресурсов вскоре стала одновременно заниматься слишком многим. Решение ограничить траты на НИОКР до 10 % от продаж, обоснованное ростом расходов, на самом деле только усугубило проблему: компания работала в режиме чрезвычайной ситуации, и продуктовые линейки начали ограничивать функции новых продуктов, иногда после того как эти функции были анонсированы клиентам и конечным пользователям.

Причинами проблем, которые стали заметны в 2004 году, стал ряд принятых решений. Каждое из них казалось рациональным и было принято из лучших побуждений, однако всё это происходило в условиях, которые не только не учитывали взаимозависимости, но и быстро менялись. Выбор Symbian для единственного продукта, «Коммуникатора», был абсолютно логичным в 1998–1999 гг., но оставаться с этой ОС в процессе дифференциации и расширения ассортимента продукции было неверно. Однако к тому моменту «ползучая» и растущая необратимая приверженность Symbian уже сформировалась. Хотя каждая новая модель телефона, разработанная с использованием Symbian, несколько повышала напряжённость, это казалось более приемлемой и решаемой проблемой, чем значительная неоднородность и выделение огромных ресурсов на её преодоление. Разработчики также выражали беспокойство об изменении ОС или пользовательского интерфейса из-за растущей установленной базы и пользовательского сообщества. В отсутствие общей точки зрения на интегрированный структурный контекст стало легко принимать решения и брать на себя обязательства по частям, реагируя на проблемы по мере их появления. В других отраслях подход, который не интегрирует взаимозависимые решения, как показал опыт, приводит к «обычным авариям» с трагическими последствиями (Перроу, 1984; Вейк, 1990).

Расхождения между надеждой на Symbian и стратегией достижения продуктовой дифференциации и расширения усилились с внедрением матричной организации производства мобильных телефонов. При переходе от NMP к более комплексной фирме – с бизнес-группами и горизонтальной платформенной организацией – Nokia не разработала надлежащих новых систем управления и процессов, помогающих руководителям эффективно работать в новой структуре. Она не смогла создать то, что Джозеф Боуэр (ещё в 1970 году) назвал «структурным контекстом», а именно согласованный свод принципов, правил и процедур принятия решения, критериев оценки и мотивации, которыми бы руководствовались менеджеры среднего звена, принимая решения, в частности, относящиеся к распределению ресурсов и оценке результатов этих решений. Гошал и Барлетт (1994) дополнили концепцию контекста, выйдя за пределы социальных и политических процессов концептуализации Боуэра и сосредоточив внимание на дополнительных аспектах, в частности дисциплине, гибкости, доверии и поддержке.