Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Подход к работе организации с новой структурой был схематическим и в некоторой степени упрощённым: организационные схемы и иерархия были перекроены без учета всё более проблематичных поведенческих вопросов. Конфликты разрушали основу культуры Nokia. По сути, проблемы, с которыми столкнулась компания, не могли быть решены изменением структуры фирмы. Сам Калласвуо позже отмечал, что существовало слишком много взаимозависимостей и они не вписывались в концепцию организационной структуры. Говоря простым языком, создание трех бизнес-групп, чьи задачи и деятельность оставались взаимозависимыми – посредством горизонтальных платформ, – диктовало необходимость координации и сотрудничества этих подразделений (Чжоу, 2013). Но она не была удовлетворена.

Отношения ухудшались. Как объяснил один бывший лидер Nokia, преданность компании теперь означала не лояльность Nokia к её успеху, а личную лояльность к определённым людям или «братствам». Это изменение было наиболее заметным в непрекращающемся конфликте между Калласвуо и Ваньоки. Их различия начинали брать верх над рациональным принятием решений и вели к масштабным последствиям: стратегическая необходимость разработки новой ОС была для многих связана с принятием чьей-либо стороны в этом конфликте. Например, соперничество между разработчиками базовых телефонов и смартфонов достигло апогея и привело к тому, что «крылья» команды смартфонов были подрезаны настолько, что она могла лишь разрабатывать планшеты (когда рынок смартфонов начинал взлетать).

Конфликт между Калласвуо и Ваньоки всё более обострялся, частично из-за того, что у них были совершенно разные взгляды (Калласвуо предпочитал осторожное развитие, а Ваньоки – радикальные изменения), и частично из-за того, что их личности и стили руководства были очень разными. Тот факт, что Ваньоки теперь был последним старшим руководителем с твердыми убеждениями относительно отрасли, а также технологий и стратегий, требовавшихся для её развития, вызывал беспокойство Калласвуо. Он часто оказывался в ситуации, когда должен был согласиться или не согласиться с решительно заявленной позицией, которую не понимал. Это заставляло его чувствовать себя некомфортно и в результате тянуть время. Сейчас можно увидеть, что сосуществование Калласвуо и Ваньоки на двух руководящих постах с 2008 по 2010 год стало основным источником трудностей. Некоторые люди, близкие к Nokia, говорили, что напряжённость мог в определённой степени снизить Оллила, который как председатель Nokia сохранил влияние, несмотря на то, что к тому моменту уделял бóльшую часть своего времени и внимания роли председателя совета в Royal Dutch Shell.

Помимо потерь, к которым привело соперничество руководителей, после 2006 года проявились серьёзные эмоциональные последствия слабого развития структурного контекста Nokia и заметного недостатка внимания к этому со стороны генерального директора. Понимание структурного контекста в компании необходимо, чтобы связывать внешние требования финансовых рынков по производительности с внутренними системами оценки и вознаграждений, и для того, чтобы решения принимались на основе внешних потребностей, а не в режиме простой механической передачи. Хорошо разработанный структурный контекст гарантирует не согласование, а буферизацию. Он должен защищать и ограждать руководителей среднего звена от внешнего давления с помощью корпоративного руководства, «амортизирующего» часть этого давления. Однако Калласвуо не ограждал операционное руководство или руководителей среднего звена от давления фондового рынка. Годы спустя, размышляя о том, как сложно было управлять Nokia, Калласвуо назвал своей главной ошибкой то, что не должен был делать всё, чтобы соответствовать ожиданиям рынка. Вместо этого требовалось снизить прибыль акционеров на два года и принять падение курса акций, чтобы направить ресурсы на поддержание стабильного уровня работы, а не на результаты. Это соответствует общим выводам исследователей о роли акционеров и советов, в целом способствующих возобновлению трудностей, с которыми сталкиваются существующие на рынке фирмы (Беннер, 2010).

Долгие годы система оценок и вознаграждений, основанная на доверии и прозрачности, базировалась на неофициальной и субъективной оценке руководителей среднего звена. Стоит отметить, что внутри этой системы работники Nokia имели высокие гарантии работы, так как низкая оценка производительности вела к «личному плану развития» для улучшения навыков, но никогда – к увольнению. В соответствии с Ценностями Nokia и сильным командным духом значительное внимание уделялось тому, как были достигнуты результаты (для детального анализа см. Колехмайнен, 2010). Однако перенеся акцент на простое «достижение цифр», система стала уязвимой для потери межличностного доверия и снижения качества коммуникации. В свою очередь, добросовестность управленческого контроля оказалась под угрозой, и взаимодействия – включая общение высшего руководства – приняли театральный, а не естественный характер. Успех последних лет, породивший «естественных оптимистов» и честную, трезвую оценку ситуаций, заменился чрезвычайно оптимистичными отчётами и отрицанием растущих трудностей.

Успех также привёл к лозунгу «делать много с ограниченными средствами». Лидеры Nokia со времён расцвета фирмы унаследовали убеждённость в том, что большее может на самом деле быть сделано с меньшими затратами, как в 1990-е, когда целевые показатели систематически росли. В 2000-е это привело к культуре, в которой финансирование больше не соответствовало ожидаемым результатам. Предпринимались попытки делать всё больше, используя всё меньше. В конце 2000-х высшему руководству Nokia было сложно связывать внешний спрос с внутренними обязательствами так, чтобы усилия компании приносили плоды. Так как масштаб проблем, связанных с iPhone, а затем с Android, не был в полной мере осознан, внутренние требования роста показателей эффективности, по сути, подразумевали «работать больше», быстрее и с использованием меньшего количества ресурсов.

Такой подход помогал лидерам Nokia воспринимать себя щедрыми и снисходительными, будучи на деле высокомерными и самоуверенными. Как ни странно, даже несмотря на то, что требования к производительности росли, её снижение больше не допускалось и руководителей, которые не смогли реализовать поставленные им цели, открыто наказывали.

Рисунок 7.4. Обзор ключевых аспектов 2006–2010 гг.

Качество диалога между высшим начальством и рядовыми менеджерами упало. Отчасти это было результатом перегруженности решениями, отчасти последствием того, что высшему руководству было сложно участвовать в диалогах о специфике проектов по существу. Эта тенденция часто наблюдается во взрослеющих, самоуверенных организациях. Она характеризуется переходом от деловых обсуждений к театрально-сценарному стилю разговоров. В данном контексте «говорить правду власти» (Вилдавски, 1987) становилось всё сложнее. Сильный характер и темперамент Оллила также стали препятствием для того, чтобы конкретные вопросы и проблемы доходили до совета и открыто обсуждались. Будучи одним фактором среди многих, страх сыграл свою роль в том, что диалоги становились труднее, в частности с ростом давления (Вуори и Уи, 2016). Вместо того чтобы обсуждать неудобную реальность и противостоять ей, руководители среднего звена теперь чаще переходили в режим отрицания и укрывательства. Ключевые движущие силы на этот период показаны на рисунке 7.4.