Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

За два месяца до проблемного запуска первого телефона Lumia, в сентябре 2011 года, Nokia выпустила N9 на основе платформы MeeGo. По иронии судьбы N9 снискал успех критиков, получив похвалу за элегантный дизайн, простоту использования и скорость браузера. Общим мнением среди экспертов было то, что N9 смог снова уловить настоящий дух Nokia. Сожалея, что Nokia больше не будет выпускать телефоны этой линейки, они, казалось, упустили крайне важный момент, о котором Элоп был слишком хорошо осведомлён, принимая решение прекратить разработку MeeGo. Не важно, насколько хороши были N9 и MeeGo: сражение в этой новой «войне экосистем» означало необходимость строить целую платформенную экосистему с нуля за очень короткое время, чтобы соперничать с уже закрепившимися платформами iOS и Android. Сам факт того, что никто (даже Microsoft) впоследствии не преуспел в достижении этого, много говорит о практической невозможности выполнения данной задачи. И поэтому, несмотря на технические и дизайнерские достоинства, продажи N9 по вполне понятным причинам были низкими, так как привлекательность смартфона, работающего на ОС, которую вскоре перестанут обновлять, была ограниченна.

В 2011 году, когда Nokia пыталась существовать в альянсе с Microsoft, операционная прибыль на предприятиях по производству мобильных телефонов резко упала – до 884 миллионов евро, на 75 % по сравнению с предыдущим годом. Производительность не улучшилась и в следующем году, так как Apple закрепил господствующую позицию в верхнем сегменте рынка смартфонов, а телефоны на Android от Samsung стали доминировать в нижнем и среднем сегментах. Продажи Symbian в странах с формирующейся экономикой тоже сократились, поскольку потребители не хотели покупать телефон с ОС, которая постепенно уходила в прошлое, а китайские производители одновременно превосходили Nokia в инновационном плане в нижнем сегменте, сбивая цены.

Размышляя об этом сложном периоде, финансовый директор Тимо Ихамуотила объяснил: «Мы упустили то, что покупатели будут неохотно переходить на другой тип интерфейса. Пользовательский интерфейс Windows действительно сильно отличался от Symbian, а если покупателям нужно было изучать новый интерфейс, они могли также перейти и на бренд другой экосистемы. Мы переоценили их лояльность и не были достаточно инновационными». По мере того как глубина и широта проблем становились ясны, в мае 2012 года, после 27 лет работы в Nokia, Оллила ушёл в отставку с поста председателя группы.

Его заменил Ристо Сииласмаа. Он был техническим предпринимателем, сооснователем занимающейся кибербезопасностью фирмы F-Secure и одним из нескольких финских дотком-миллиардеров. F-Secure предоставляла безопасность программного обеспечения для телефонов Nokia, в 1999 году Калласвуо присоединился к совету F-Secure, а в 2005-м это сделала Балдауф. Затем Оллила и Сииласмаа познакомились, и в 2008 году Оллила пригласил Сииласмаа присоединиться к совету Nokia.

На посту председателя Сииласмаа использовал подход, отличавшийся от того, что был у его предшественника. Он знал, что Nokia испытывала трудности, и верил, что совет был призван сыграть решающую роль в улучшении ситуации, поэтому сразу же приступил к изменению работы совета. На первом собрании, которое он возглавил, директора согласовали новый набор из 7 оперативных принципов: быть открытыми, честными и прямолинейными, глубоко взаимодействовать с руководством, вкладывать время и усилия в анализ данных, чтобы планировать будущее. Всем директорам также требовалось на треть увеличить количество времени, которое они тратили на работу с Nokia. Так как Сииласмаа чувствовал, что ключевой задачей совета было определение стратегии, он планировал больше времени посвящать стратегическим вопросам и меньше – их осуществлению.

Основываясь на опыте управления более маленькой, предприимчивой и гибкой компанией, Сииласмаа верил: нужно, чтобы тон заседаний совета отражал качественный сдвиг от продажи идей к честному, открытому диалогу. Он считал критически важным исправить то, что стало укоренившейся культурой сокрытия проблем перед руководством и в конечном итоге советом, поэтому регулярно проводил встречи со старшими руководителями, каждый из которых должен был начинать с «плохих новостей». Сииласмаа разработал эвристику, согласно которой он воспринимал «хорошие новости как плохие», потому что только хорошие новости подразумевали, что что-то было упущено или скрыто. И напротив, по его мнению, «плохие новости – хорошие», потому что они стимулируют диалог, решение проблем и конструктивные действия!

Совету не пришлось долго искать плохие новости, так как в течение 2012 года позиция телефонных предприятий Nokia ухудшилась. Доходы за год упали на 34,5 % – до 15 686 миллионов евро, и впервые в истории предприятия операционные убытки достигли 1100 миллионов евро. Упав до 1,6 доллара за лето, курс акций Nokia Group закрыл год чуть ниже 4 долларов за акцию, с падением рыночной капитализации группы на 91 % за 12 лет (начиная с 2000 года). К концу 2010 года первый полностью спроектированный Nokia телефон Lumia 920 был выпущен и получил положительные отзывы, поэтому появились надежды, что он оживит продажи. Когда объёмы продаж не реализовались, стало ясно, что рынок отверг платформу ОС Microsoft и трёхкомпонентная стратегия Элопа провалилась.

В течение 2012 года совет Nokia всё больше беспокоился о жизнеспособности телефонного бизнеса Nokia и намерениях её стратегического партнёра самостоятельно выйти на рынок устройств. В середине года Microsoft сообщила, что запустит ряд планшетов Surface, осенью Стив Балмер написал о выходе Microsoft на рынок устройств в своём письме акционерам перед AGM. В совете Nokia, по словам Сииласмаа, распространялась мысль: «Если Microsoft может вступить в конкуренцию с HP и Dell, которые были их партнёрами номер 1, то почему мы тоже не можем? Когда мы спрашивали об их намерениях, Microsoft не отвергала возможности собственного производства смартфонов».

Microsoft обозначили, что хотели бы обсудить это, а совет Nokia стремился понять намерения партнёра. Поэтому в феврале 2013 года Сииласмаа и Балмер встретились в Барселоне и начали обсуждение возможной продажи телефонного бизнеса Nokia компании Microsoft. В течение следующего года совет Nokia собирался не менее 34 раз для обсуждения продажи в более широком контексте выживания Nokia.

Стив Балмер и руководители Microsoft верили, что, поглотив телефонный бизнес Nokia, сиэтлская фирма получит возможность построить сильную экосистему и конкурировать напрямую со своим соперником – Apple – как в оборудовании, так и в программном обеспечении. Она смогла бы предложить собственные сервисы, такие как Skype и Office, органично интегрированные в устройства. Даже несмотря на то, что у Nokia были проблемы, Microsoft понимала, что телефонный бизнес компании всё ещё был крепким мировым брендом и обладал огромной базой – что проще использовать, чем выстраивать бизнес с нуля.