Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Ситуация начала меняться лишь осенью 2010 года, когда был назначен новый генеральный директор – Стивен Элоп, который принял решительные меры. Меморандум «горящей платформы» наглядно демонстрировал кризис, с которым столкнулась Nokia. В реальности его подтвердило объявление о кончине ОС Symbian в феврале 2011 года. К тому моменту было не важно, насколько хороши или плохи решения Элопа, внешний отбор сыграл главную роль. По сути, становившиеся всё более влиятельными сторонние разработчики приложений отказались от Nokia в пользу Apple и Google. За ними последовали конечные пользователи. Даже если бы коллаборация Nokia-Microsoft преуспела быстрее, чем это произошло, предоставила менее трудный пользовательский интерфейс и простой переход с Symbian, было уже слишком поздно строить третью экосистему и бросать вызов Apple и Google. То же самое можно сказать о продолжении MeeGo, если бы была выбрана эта траектория.

Теперь мы можем ответить на наш главный вопрос, сначала объяснив успех 1990-х, а затем исследуя и объясняя спад и крах 2000-х.

Объяснять успех Nokia, как любой другой, труднее, чем исследовать провал. Успех является более непредвиденным, чем хочется верить людям, ищущим повторяемые, а не случайные черты. Хотя корпоративные лидеры, как правило, приписывают успех собственной гениальности, беспристрастный анализ позволяет предположить, что причина редко заключается в этом (Габа и др., 2010).

Успех Nokia в сфере мобильных телефонов не был ни результатом повторяемого рецепта, ни удачным случаем. Он был результатом взаимосвязи многих успешных шагов, которые способствовали формированию в Финляндии инновационной экосистемы мобильной телефонии, к большому удивлению остального мира. Сами шаги стали результатом согласованных усилий многих действующих лиц: дальновидных генеральных директоров Nokia, Вестерлунда и Кайрамо, а затем Оллила и его «команды мечты». Но также глав Tekes, Sitra и финских государственных служащих, регуляторов, политиков, которые стремились к экономической модернизации, военных руководителей, которые понимали ценность радиосвязи, и преподавателей, которые быстро создали выдающиеся технические университеты. Новаторы и учёные также сыграли ключевую роль, в частности Ирьё Неуво. Финское общество с сильной коллективной идентичностью и чрезвычайно развитая в стране сетевая структура предоставили благодатную почву для успеха Nokia.

Успех был также результатом выдающегося ассоциативного мышления руководства. В итоге фирма стала основанной на технологиях глобальной компанией по производству телекоммуникационного оборудования, а не финским или даже европейским конгломератом, который не может определить свои точные цели. Сотрудники Nokia «соединяли больше точек» быстрее, чем их первые конкуренты, и в начале 1990-х действительно достигли в мобильных коммуникациях «интеллектуального лидерства», которое Гэри Хэмел и другие призывали возродить несколькими годами позже.

Стратегическая дальновидность и интеллектуальное лидерство не имели бы никакой ценности, если бы не были реализованы. Nokia эффективно преобразовывала амбиции в конкретные дорожные карты и программы разработки продукции, а потом четко следовала им. С поглощением Technophone в Nokia появился руководитель производства, Фрэнк МакГоверн, с большим опытом внедрения передового японского производства в Европе и страстью к освоению новых навыков. Nokia преодолела кризис логистики, который был результатом чрезвычайно быстрого (и незапланированного) роста, и использовала возможность стать сильнее и построить масштабируемую систему поставок благодаря ERP-инновациям SAP. Как любил говорить Энди Гроув, когда руководил Intel: «Во время кризиса одни слабые компании исчезают, другие чудом выживают, а сильные используют возможность стать ещё сильнее». Это привело Nokia на путь экстраординарного роста в конце 1990-х и направило к промышленному лидерству.

Однако в то время бизнес-модель Nokia была удивительно простой: проектирование, разработка и производство продуктов (три области, где она преуспела), затем продажа их операторам телекоммуникационных сервисов и другим дистрибьюторам по всему миру – в основном благодаря распространявшейся дерегуляции телекоммуникационных услуг и успеху стандарта GSM. Nokia смогла создать один из лучших в мире брендов – самый известный и самый любимый – без необходимости участвовать в сложной маркетинговой деятельности. В сфере мобильных телефонов Nokia действовала на рынке продавцов (где многие из их новых продуктов были «на распределении» – то есть лимитированные количества доставлялись операторам, жаждавшим большего). Внутренняя ценность для покупателей мобильных телефонов и амбиции операторов мобильной связи стимулировали рост Nokia, а также её главных конкурентов, прежде всего Motorola и Ericsson.

Итак, на первом этапе, приведшем к спаду – до 2005 года, – управленческая воля играла наиболее значимую роль. Второй этап – до 2011-го – стал суммарным результатом решений, которые привели к стратегическому застою. На третьем этапе силы отбора под влиянием окружающей среды стали слишком мощными, чтобы руководство Nokia смогло остановить катастрофу иным образом, кроме передачи телефонного бизнеса Microsoft. Таблица 9.1 представляет краткий обзор ключевых причин проблем на каждом этапе, которые мы рассмотрим более детально.

Ошибочные решения руководства способствовали стратегическому застою. В 2000 году одним из таких решений был переход к дифференциации продуктов и распространению аппаратного обеспечения без полного понимания требований, которые комплексная архитектура Symbian предъявит к разработке программного обеспечения. Ещё одним упущением стала внедрённая в 2004 году новая организационная структура. В матричной организации ответственность за прибыль и убытки несли линии продуктов, зависевшие от горизонтальных «платформенных» подразделений. Это создавало неспрогнозированные сложности для руководителей среднего звена. Отсутствие подготовки сотрудников к матричной системе и неразработанный структурный контекст были явными недостатками.

Ключевые назначения руководства в 2004–2006 гг. привели к управленческой эвристике, которая двигалась в неверном направлении, укрепив продуктовую ориентацию на аппаратное обеспечение и сокращение расходов как раз в тот момент, когда в них стоило усомниться. Дифференциация программного обеспечения на основе приложений и укрепление корпоративных ценностей были бы лучшими, дальновидными решениями. Но к этому времени ключевые лидеры, которые могли изменить стратегическое направление компании, уволились или были заняты другим. Лидеры после 2004 года были меньше ориентированы на стратегии и больше на «руководство с помощью цифр», постепенные решения и их делегирование прежним, проверенным руководителям телефонного бизнеса. Они высвободили предпринимательскую энергию менеджеров продуктовых линий, не уравновесив её навыками совместной работы и приверженностью коллективному успеху.