Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Адаптивные механизмы, которые могли бы привести действия руководителей среднего звена к опережению стратегического понимания старшего руководства (Бургельман, 1994), также не работали из-за недостаточно гибкого перераспределения ресурсов (Доз и Косонен, 2008). Большинство разработчиков программного обеспечения были вовлечены в работу над Symbian и посвятили свою деятельность её успеху. Для них перенаправить усилия на другую среду ОС означало отход от их базы навыков и даже практической идентичности (Карлил, 2002). География также сыграла свою роль. Телефоны разрабатывались в Оулу – балтийском городе на севере Финляндии, где было немного вариантов для трудоустройства. В то же время разработка смартфонов Nokia происходила в Тампере, главном промышленном и технологическом центре, расположенном намного ближе к Хельсинки.

Разумеется, помимо выдвижения инициатив автономными операционными менеджерами обновление стратегического контекста теоретически могло происходить по траектории сверху вниз. К сожалению, к концу 2000-х годов кроме Ваньоки ни у кого не было знаний и опыта, чтобы оценить стратегические последствия развития интернета. Некоторые члены совета их осознавали, но не могли уделять достаточно времени Nokia.

Аналитики финской культуры и промышленности (например, старшие финские консультанты в крупных международных консалтинговых фирмах) утверждали с опорой на внешние критерии, что требования эффективной гибкой организации несовместимы с функционированием матричной организации в контексте финской культуры. В Финляндии есть сильная тенденция к консенсусу, но, когда её пытаются реализовать многочисленные внутренние акционеры, не установившие чётких правил принятия решений, обсуждения идут слишком медленно. Многие, например стратегические партнёры и ключевые поставщики, были в курсе процесса принятия решений в Nokia и утверждают, что решения были неэффективными не из-за ошибочности, а из-за несвоевременности. Примерно до 2010 года Nokia часто была провидцем, опережавшим своё время, но потом оказалась жертвой «матричного паралича», который ознаменовал её падение до роли последователя.

Стратегический контекст переживал спад, а структурный контекст в итоге потерпел крах. Конкуренция за ограниченные компетенции – в основном разработку программного обеспечения – и недостаток настоящей дифференциации рыночных сегментов настроили руководителей продуктовых линий друг против друга. Старшее руководство, вместо того чтобы принимать сложные решения и устанавливать чёткие приоритеты, урезало бюджет на разработку. Столкнувшись с жёсткими требованиями и бюджетными ограничениями, к которым они не привыкли, в ситуации, когда старшее руководство не принимало ясных решений, руководители продуктовых линий начали давать оптимистичные прогнозы своих достижений и экономить на разработке продуктов (Вуори и Уи, 2016). Боясь наказания (хотя Nokia никогда не увольняла людей, но теперь сотрудники могли видеть риски), некоторые начали обманывать системы предоставления докладов и контроля. Это подорвало надёжность планирования продуктов, выделения бюджета, производительности и положило конец доверию и прозрачности в управлении. Надёжность структурного контекста исчезла. Неэффективные реорганизации, которые не уменьшили трения и не разрешили конфликты, обескуражили руководство и сотрудников. В дальнейшем заметные противоречия между старшими руководителями ещё больше ослабили компанию.

Последний удар бизнесу Nokia по производству мобильных телефонов невольно нанёс новый генеральный директор, осветив проблемы, стоявшие перед компанией, и внезапно объявив о конце разработок Symbian. Продажи мобильных телефонов резко упали.

Несмотря на доблестные усилия, такие как выпуск первого телефона MeeGo, который подчёркивал классический дизайн и стиль Nokia, настрой внутри корпорации был безвозвратно утерян. Не важно, насколько насущными руководители считали проблемы, у них не было ни единого шанса на успех: их вытесняли внешние силы. Как обсуждалось в главе 8, соперничество за лидерство среди платформ шло под лозунгом «победитель получает всё». По иронии судьбы и аналогично опыту с ПК Apple снова участвовала в игре вертикальных решений, но на этот раз она была открытой и привлекательной для разработчиков приложений и дала возможность для Android от Google стать доминирующим стандартом, выполняя роль Microsoft Windows. Таким образом, ни для MeeGo, ни для Microsoft Mobile места не осталось. Разработчики приложений выразили своё мнение переходом на другие ОС, и теперь для сетевых операторов было слишком поздно пытаться развернуть формирование этой дуополии [16], несмотря на желание появления третьей платформы.

Так что на третьем этапе спада возобладало влияние окружающей среды, а управленческие действия вполне могли ускорить крах в соответствии с предсказаниями демэкологов (например, Ханнан и Фриман, 1984).

Отбор под влиянием внешних причин ведёт нас к новому вопросу: можно ли было спасти бизнес Nokia по производству мобильных телефонов? Хотя противоречивая аргументация всегда сопряжена со сложностью, позвольте тем не менее предложить гипотезу. Решительный и ранний переезд (последовавший за перемещением центра инноваций в Калифорнию), поглощение с целью получения навыков, связанных с архитектурой программного обеспечения и управлением проектами (как ранее слияние с Technophone, научившее специфике крупного производства), могли спасти Nokia. Нет близкого аналога, но опыт SAP с переездом в Кремниевую долину может служить примером. Если бы Nokia создала MeeGo раньше и быстрее, не впутавшись в географическое соперничество в Финляндии, эта ОС могла бы вовремя стать платформой.

Более глубокий вопрос: стоило ли его спасать? Ответить ещё сложнее. Победившие платформы монетизировали свои сильные стороны в основном с помощью услуг и только частично от продаж оборудования от Apple, а не от Google. Ценность iPhone базируется на приложениях, а не на характеристиках самого оборудования (Xiaomi и Huawei взяли на себя ведущую роль в этой области). Подход, основанный исключительно на аппаратном обеспечении, не стоил бы этого для Nokia – всё более быстрая смена позиций конкурентов усложняет обеспечение рентабельности и создание устойчивых конкурентных преимуществ. Также у Nokia не было и необходимых навыков, чтобы стать сильным поставщиком медиаконтента. Так что, вероятно, на самом деле ключевая проблема Nokia заключалась в том, что она слишком долго продолжала делать то, в чём преуспевала, прежде чем уйти.