Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

В наших разговорах последних лет Ала-Пиетиля предполагал, что Nokia была жертвой «ползучих приверженностей» (термин, который он использовал, упоминая о наиболее серьезных трудностях, с которыми сталкивался). И действительно Nokia значительно ограничивала свою зависимость от выбранного пути. В частности, это касалось Symbian, как упоминалось в предыдущих главах. Практика логичных решений, каждое из которых было принято из лучших побуждений, но в узком контексте, привела к непоследовательным и даже разрушительным результатам. Любое намерение было узко сформулировано и принималось под влиянием эвристик, унаследованных от прошлого. Это усложнило адаптацию к новым реалиям. Раздробленные решения также привели к развитию «ползучих приверженностей»: принятые в узких рамках, они имели непредвиденные последствия, которые жёстко ограничили дальнейшую адаптацию.

Стратегия Nokia в сфере мобильных телефонов также стала зависеть от стратегии её клиентов, даже когда они делали плохой выбор. Могущественные клиенты – в частности, европейские операторы телекоммуникационных услуг – подкрепили эвристики Nokia, навязывая свою приверженность GSM-стандартам «третьего поколения» (3G) поставщикам. Это спровоцировало процесс коэволюции, который в итоге сделал Nokia зависимой от нескольких ключевых операторов (Бургельман, 2002).

В 1990-х Nokia очень быстро снискала успех во всём мире и начала нанимать руководителей не из Финляндии. Однако её культура, процессы и способ принятия решений оставались ориентированными на родную страну. Это было возможно, потому что простые «голосовые» телефоны были по большей части универсальными продуктами, не считая технических стандартов для Северной Америки и Северо-Восточной Азии и языковых различий пользовательских интерфейсов.

Мультимедийные телефоны и сдвиг обусловленных интернетом инноваций в сторону Северной Америки и Азии требовал большего разнообразия, но Nokia оставалась по большей части ориентированной на домашний рынок и не могла интегрировать мнения и знания с периферии, которая теперь возглавляла отрасль.

Как мы подчёркивали в предыдущих главах, хотя Nokia и не разработала полного структурного контекста, его элементы начали управлять поведением сотрудников. Точка зрения на финансовый контроль, принятая в 1980-х годах при рассмотрении роли корпорации и определяющая, как управлять Nokia, сохранялась, несмотря на то что тогда бизнес-портфель содержал всего два близко связанных бизнеса. Разделение NMP на группы и продуктовые линии восстановило отдельные роли корпоративного управления конгломерата, но уже в матричной организации, где общие ресурсы нужно было делить. Поручение распределения этих ограниченных ресурсов комитетам – носителям консенсуса и приверженности – оказалось ошибочным, учитывая сильную вертикальную иерархию, культуру и нормы финансового контроля.

Внедрение матричной организации в 2004 году стало значительным препятствием для будущей адаптации. В движении к стратегическому застою это, вероятно, было наиболее опрометчивым решением и переломным моментом.

Новый приоритет, отданный после 2006 года ключевым телефонам среднего рыночного сегмента (объёмы смартфонов казались слишком маленькими, чтобы оправдать основные обязательства, а домофоны считались недостаточно рентабельными), обладал центростремительным движением, затрудняя дифференциацию. Продвинутых мультимедийных возможностей, например для онлайн-игр, было недостаточно. Корпоративные решения по разработке программного обеспечения (в частности, для шифрования и безопасной коммуникации) и сетевой интеграции были обречены на провал в отсутствие команды, занимающейся продажами крупным клиентам.

Контекст, сформировавшийся вокруг продуктовых подразделений, стал призмой, через которую оценивали внешнюю среду. Он фокусировал внимание на перспективах аппаратных устройств (продукции). Эти ориентированные на продукцию когнитивные представления помешали потенциалу новой платформы и экосистемы (Габетти, 2005). Недостаток у старшего руководства Nokia разнообразного опыта в других отраслях и на предприятиях также ограничил их возможность знакомиться с новой средой, используя аналогии, так как у них не было примеров, чтобы понять, насколько критически важным становилось теперь программное обеспечение (Габетти и др., 2005).

В то время как структурный контекст был удивительно устойчивым, стабильным и даже ригидным, стратегический контекст – обеспечивающий смысл и ориентиры для принятия решений по распределению ресурсов – ослаб и в конечном итоге достиг стадии кризиса в 2010 году. В начале 2000-х можно было наметить новую стратегическую траекторию. Но из-за туманных амбиций становления «интернет-компанией» такая траектория не была определена, как и не был сформулирован новый стратегический контекст, чтобы конкретизировать амбиции, а через несколько лет он потерял свою релевантность. Было предпринято много индивидуальных инициатив, но без основного интеграционного стратегического контекста.

Ожидать роста нового контекста из интеграции складывающихся по принципу «снизу вверх» инициатив было нереалистично. Структурный контекст, сформировавшийся вокруг финансовой дисциплины на уровне продуктовых линий, естественно, отсеивал любые предложения, которые не соответствовали доминирующей логике аппаратной продукции. Иными словами, цикл «автономных» инициатив, как описал Бургельман (1983), не работал, за исключением распространения вариантов и производных уже существовавших продуктов. Структурный контекст привёл к сокращению временны́х рамок и сузил поле зрения руководителей верхнего и среднего звена. К середине 2000-х годов у индивидуальных продуктов был трёхлетний полный цикл: 1 год в разработке, 3 месяца запуска (в течение которых деятельность разработчиков оценивалась, исходя из объёма продаж), и ещё 18 месяцев, или около того, приходились на зрелость и спад. Такой короткий цикл был обусловлен рядом мер, которые укрепили (семейную в некоторых случаях) кратко-среднесрочную ориентацию по продуктам. В целом стратегическое мышление пострадало и стало более фрагментированным.

Руководители горизонтальных платформ, занятые распределением ресурсов и его согласованием с конкурирующими линиями продуктов, потеряли ощущение свободы, что мешало серьёзно сфокусироваться на обновлении. Более того, их собственный персонал был так сосредоточен на уже имевшемся наборе навыков (разработки на основе Symbian, продажи операторам и т. д.), что они не стремились обновлять их или принимать вызовы. Долгосрочным стратегиям разработки компетенций уделялось мало внимания.