Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Если деятельность Элопа, связанная с кончиной Symbian, поднимала вопрос «как?» (или, более точно, «как быстро?»), то его другое, ещё более неоднозначное решение по её замене поднимало вопросы «что?» и «почему?». Многие защитники Symbian и MeeGo в Финляндии стали обращаться к теориям заговоров, чтобы объяснить решения Элопа, вроде: «Чего ещё можно было ожидать от руководителя из Microsoft?» Однако не существует реальной основы в пользу гипотезы «троянского коня», кроме, возможно, того, что близость Элопа с Microsoft инстинктивно могла влиять на его суждения. Реальность была намного более прозаичной. Хотя сам Элоп не давал интервью для нашего исследования, а в иных случаях оставался немногословным относительно своего руководства в Nokia, похоже, что череда событий объяснялась рядом обязательств, принятых с течением времени.

В конце лета 2010 года Элоп, по сообщениям, созвал выездное совещание старшего руководства для пересмотра статуса MeeGo. Он, по всей видимости, предварил собрание словами о том, что не хочет рисовать радужную картину, а стремится дать объективную оценку, включая худший сценарий. Члены проекта MeeGo посчитали это возможностью снизить ожидания до более реалистичного уровня после вынужденного оптимизма, превалировавшего в предыдущие годы. Их презентация была отрезвляющей. Многое ещё предстояло сделать для внедрения MeeGo, даже если изначально опираться на подобный используемому Apple выпуск единого семейства продуктов. В течение рождественских праздников, когда Элоп вернулся в Сиэтл и получил время на размышления, идея альянса Microsoft-Nokia, как утверждалось, обрела очертания у него в голове.

Оглядываясь назад, можно предположить, что полностью закрыть проект MeeGo было, возможно, поспешным решением, так как совместимая с Android ОС, которая обеспечила бы портативность и значительное количество приложений, могла решить проблемы, связанные с построением третьей экосистемы. Но в то время Элопу, вероятно, было сложно быстро отделить реальные технические сложности для MeeGo от факта, что проект имел чрезмерно раздутый штат и страдал от бюрократических оков. В любом случае, MeeGo забрали в новую организацию, Jolla, которой управляли одни из её давних разработчиков.

Оценивая эпоху Элопа, любители теорий заговора идут ещё дальше, предполагая, что Microsoft дал ложную информацию о собственных возможностях и скрыл тот факт, что Windows Mobile 7 имела множество недостатков, которые было сложно исправить. Опять же, правда может быть примитивнее. На тот момент Microsoft страдала от тех же самых бюрократических недугов, что и Nokia. Её генеральный директор, Стив Балмер, был очень требовательным и при этом сам испытывал растущее давление. При таких условиях неудивительно, что инженеры Microsoft были слишком оптимистично настроены относительно своей способности быстро доделать и улучшить Windows Mobile 7. Они действительно работали охотно и неустанно.

На фоне всех этих перемен руководители Nokia недооценили как мощь, так и границы своего бренда. Потребители были знакомы с характерным пользовательским интерфейсом Nokia и известным рингтоном и любили их! Компания недооценила неоднородность, которую внедрение новых интерфейсов для прокручиваемых меню навяжет её покупателям. Столкнувшись с необходимостью привыкать к новому интерфейсу Microsoft, многие клиенты Nokia решили перейти на Android или Apple. В то время как потребители оставались лояльными к Nokia, даже несмотря на то, что качество её продуктов в течение нескольких лет падало, это отношение не распространилась на альянс Nokia-Microsoft.

Приблизившаяся кончина Symbian (и резкое сворачивание разработок телефонов Nokia), провал Microsoft, не сумевшей выполнить свои обязательства по улучшению Windows Mobile, и быстрая потеря огромного числа прежде лояльных клиентов, которых останавливала высокая цена перехода на новую ОС, прозвучали погребальным звоном для бизнеса Nokia в сфере мобильных телефонов.

Столкнувшись с этой трудноразрешимой проблемой, компания вновь продемонстрировала значительную стратегическую гибкость – не стала спасать бизнес, а продала его. К счастью, момент для Nokia оказался удачным. Когда Стив Балмер впервые предложил сделку по поглощению деятельности Nokia в сфере мобильных телефонов совету Microsoft, к его великому удивлению, она была отклонена. Совет на самом деле был не против предложения как такового, но беспокоился о независимости Балмера – члены совета чувствовали себя в недостаточной мере вовлечёнными в стратегические решения Microsoft и искренне сомневались в разумности вовлечения фирмы в производство аппаратного обеспечения. Когда более убедительно аргументированное предложение было выдвинуто несколькими месяцами позже, оно было принято. Тем временем не имевшая средств Nokia вела переговоры о приобретении 50-процентной доли Siemens в NSN за очень хорошую цену. Как ни парадоксально, если бы Microsoft взяла на себя обязательство по приобретению телефонного бизнеса за 5,44 миллиарда евро после первого предложения Балмера, Nokia оказалась бы в более слабом положении для ведения переговоров о выгодной сделке с Siemens.

Фокусируясь на потере телефонного бизнеса, легко не обратить внимания на тот факт, что Nokia успешно вышла из очень опасной ситуации. Когда я брал интервью у Тимо Ихамуотила, генерального директора Nokia на тот момент, первым, о чём он спросил меня, когда я зашёл в его офис, было: «Сколько сегодня осталось компаний, вошедших в бизнес мобильных телефонов на основе инноваций и технологий радио в малой зоне?» Пока я искал ответ, он добавил: «Ни одной. Alcatel, Philips, Siemens, Motorola, Ericsson… все они ушли. Мы были последними и держались слишком долго».

Nokia завершила полный цикл, покинув бизнес мобильных телефонов.

Исследовательская экспедиция Nokia, которую мы описали и проанализировали в этой книге, началась с фундаментального теоретического, свойственного детективам вопроса («кто это сделал?») о конкурирующих гипотезах стратегического руководства: насколько решения и приверженность лидеров влияют на стратегию? Смогут ли демэкологические аргументы или эволюционная точка зрения дать более весомое объяснение взлёта и падения Nokia в сфере мобильных телефонов, чем стратегическое руководство?

В размышлениях об истории, которую мы рассказали, появляется более детальная оценка, чем ответ «или/или». Вместо того чтобы конкурировать, разные точки зрения дополняют друг друга. Всё имело значение, но разное в различные промежутки времени. С учётом потока разворачивающихся событий, представленного в предыдущих главах, ясно, что несколько ключевых решений, принятых в начале 1990-х, объясняют успех Nokia, в то время как решения, принятые в период с 2001 по 2005 год и зачастую основанные на прежней эвристике, скорее сформировали последующий спад Nokia. Они запустили ход событий, которые привели к замедлению развития, стратегическому застою и сделали практически невозможным выход из него. Застойная гиперстабильная структура деятельности была результатом непреднамеренной взаимосвязи решений, принятых независимо друг от друга в начале 2000-х. Назначения ключевого руководства в середине 2000-х лишь способствовали стагнации.